Odpowiedzialny rozwój w świecie koniecznych zmian

Wydarzenie, które odbyło się 25 listopada 2013 roku w Centrum Nauki Kopernik w Warszawie, zostało objęte patronatem wicepremiera, ministra gospodarki Janusza Piechocińskiego, Ministerstwa Skarbu Państwa oraz prezesa Urzędu Regulacji Energetyki. Partnerami konferencji byli PwC Polska, Forum Odpowiedzialnego Biznesu oraz Thinktank. Jednym z patronów medialnych wydarzenia jest Dziennik Gazeta Prawna.

Uczestnicy tych spotkań z branży energetycznej, przedstawiciele administracji i organizacji pozarządowych oraz inni zainteresowani od 2009 roku wymieniają się doświadczeniami z wdrażania zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego prowadzenia biznesu oraz pokonywania barier w tym procesie. W tegorocznej dyskusji zastanawiano się nad różnymi aspektami transformacji. Najważniejszym kontekstem było, jak przeprowadzić niezbędne zmiany tak, by dostarczyły one satysfakcji i wymiernych korzyści nie tylko zainteresowanym przedsiębiorstwom, ale także ich bliższemu oraz dalszemu otoczeniu biznesowemu i społecznemu. Transformacja odciska piętno na wielu aspektach życia. Obecna jest i w działalności firm, i w życiu każdego człowieka.

Przełamać strach przed nieznanym

Prowadzący konferencję Paweł Rabiej z Thinktanku zwrócił uwagę na niedoceniany aspekt każdej zmiany. - Inspiracje do zmian możemy oczywiście czerpać od ludzi biznesu, ale także od innych organizacji i ludzi, którzy je wprowadzają, np. od sportowców. Oni pokonują samych siebie i to jest ich wielka, wewnętrzna zmiana. Konferencję warto zacząć od czynnika, który jest niedoceniany i lekceważony, czyli od strachu. Większość z nas obawia się zmian. Tego, że nasza rola będzie inna, że zostaniemy zmarginalizowani i stracimy finansowo - powiedział Rabiej.

O swoich eksploracyjnych doświadczeniach opowiedział Marek Kamiński, polarnik, podróżnik i biznesmen. Na podstawie wieloletnich doświadczeń w pokonywaniu przeróżnych barier zwrócił uwagę na pozytywny aspekt strachu. - Strach może być pozytywny, gdyż wyznacza nam granice. Dlatego nie warto popadać w panikę, tylko starać się swój strach oswoić. To wszystko odbywa się bowiem w głowie, która często jest znacznie ważniejsza niż nogi - powiedział podróżnik, znany m.in. ze zdobycia w jednym roku obu biegunów Ziemi bez pomocy z zewnątrz.

Sugestywny i osobisty obraz polskiej transformacji na przykładzie tworzenia rynku kapitałowego w Polsce oraz wprowadzania Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa na giełdę przedstawił Jacek Socha, wiceprezes PwC, były minister Skarbu Państwa oraz były przewodniczący Komisji Papierów Wartościowych i Giełd. Przypomniał on moment startu giełdy. - Od początku musieliśmy przekonać do centralizacyjnej idei giełdy papierów wartościowych interesariuszy z różnych giełd lokalnych - zaznaczył J. Socha. Problemem do pokonania była też kwestia stworzenia bezpiecznych papierów wartościowych. Zwyciężyła koncepcja zdematerializowanych papierów wartościowych. Jeszcze inne bariery pojawiały się przy tworzeniu pierwszych prospektów emisyjnych. - Do pokonania były opory, w których istnienie dziś ciężko jest uwierzyć. Dane zawarte w prospektach traktowane były jako tajne, a ich ujawnienie, w dostępnym dla każdego potencjalnego inwestora dokumencie, przez wielu było uważane za działanie przeciw interesom prywatyzowanej spółki. Musieliśmy wszystko zaczynać od podstaw, ale przeszliśmy przez ten proces zwycięsko - podkreślił b. minister Skarbu Państwa. Według niego przy wszelkich procesach wdrażania zmiany zawsze powinny być brane pod uwagę trzy przesłanki: precyzyjne określenie celu, jaki chcemy osiągnąć, wskazanie ośrodka, który te cele będzie realizować oraz wyłonienie partnera, z którym proces zmiany będzie prowadzony. - Z mojego doświadczenia wynika, że ok. 70 proc. zmian się nie udaje, m.in. z tego powodu, że nie doceniono faktu, kto ma zarządzać zmianą - zaakcentował J. Sochy. Bardzo istotny, jego zdaniem, jest także ostatni wymóg. Partner stanowi bowiem bezpośrednie zaplecze intelektualne oraz daje niezbędne oparcie psychologiczne w trudnych, kluczowych momentach wdrażania zmiany. Wszelkie inne wyzwania związane z zarządzeniem zmianą, a więc np. niska wrażliwość zarządzających na zmiany, ograniczone zaufanie kadry menedżerskiej do liderów zmian, słaba komunikacja wewnętrzna czy wreszcie opór, to zdaniem praktyka i jednego z ojców polskiej transformacji tylko "technikalia".

Siły specjalne w procesie transformacji

Według Jerzego Kurelli, p.o. prezesa Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa rynek energetyczny po raz ostatni zmieniał się tak dynamicznie 100 lat temu, gdy odkrywano przemysłowe zastosowanie gazu i ropy naftowej. - Obecnie obserwujemy na rynku gazu zmianę z rynku dostawcy na rynek odbiorcy i konsumenta. To jest wręcz rewolucja w obszarze energetycznym. 10 lat temu mówiliśmy o jednym wielkim dostawcy gazu, jakim była Rosja, a teraz gdy mówimy o rewolucji łupkowej, nagle się okazuje, że największym eksporterem gazu na świecie stają się Stany Zjednoczone. To jest zmiana fundamentalna i globalna - powiedział. - Także w Polsce odbywa się olbrzymia zmiana na rynku energetycznym. 11 września weszły w życie nowe uwarunkowania prawne liberalizujące rynek. Od 2015 roku wraz z otwarciem terminalu w Świnoujściu będziemy mogli mówić o pełnej konkurencji. Zniknie dominująca pozycja PGNiG i to jest wspaniała informacja dla rynku. Również i u nas, w perspektywie 10-15 lat nastąpi bardzo znacząca obniżka cen gazu - przewidywał J. Kurella. Przypomniał, że USA zainwestowały 134 mld dol. w odwrócenie pozycji z największego importera na największego (w perspektywie 2-3 lat) eksportera gazu. Podobne zmiany, choć oczywiście w mniejszej skali, będą zachodziły także w naszym kraju. - Dla mojej firmy jest jasne, że będziemy musieli zejść z pozycji dostarczyciela gazu dla 97 proc. odbiorców do pozycji zapewne o kilkanaście procent niższej. Na ten proces PGNiG jest przygotowane - dodał. Zwrócił uwagę, że ważna jest przy tym uczciwa konkurencja. - Z jednej strony oczekuje się od nas, że dostawy będą stabilne, spełnienia nadziei związanych z wydobyciem gazu łupkowego oraz inwestycji w poszukiwanie gazu konwencjonalnego i rozbudowy potencjału magazynowego. Tymczasem w art. 4 naszego statutu mamy zapisane, że naszym obowiązkiem jest zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju. To wszystko kosztuje, a tymi kosztami nie są obciążani nasi konkurenci działający na rynku - przekonywał.

Zbigniew Paszkowicz, wiceprezes zarządu ds. poszukiwań i wydobycia Grupy Lotos przypomniał, że do niedawna jego firmę kojarzono tylko z działalnością rafineryjną i tak rzeczywiście było. Ten stan rzeczy zmieniła rewolucja łupkowa w Stanach Zjednoczonych. Następuje zwrot w kierunku m.in. wydobycia surowców z własnych złóż. W Lotosie szybko zrozumiano, że rekordowe marże na paliwo już nie wrócą i trzeba szukać innych rozwiązań. Jak zaznaczył Z. Paszkowicz, sztuką było dostrzeżenie i wprowadzenie koniecznych zmian odpowiednio wcześnie. W Lotosie był to, zrealizowany w latach 2006-2010, Program 10+, którego pomyślna realizacja opierała się na trzech filarach: dotychczasowej działalności rafineryjnej, rozwoju własnego potencjału wydobywczego na Bałtyku oraz wejścia w nową produkcję, wycofanie się z kurczących się rynków i dalszy rozwój sieci stacji paliw. Pozwoliło to zwiększyć przychody z ponad 4 mld zł do ponad 31 mld zł.

Na ciągłość i dynamikę procesu zmian w sektorze energetycznym zwrócił uwagę Ireneusz Łazor, prezes Towarowej Giełdy Energii. Wskazał, że starając się zarządzać tak totalnymi zmianami, warto używać jednej z technik opierającej się na schemacie: obserwacja - orientacja - analiza - decyzja. Jest to technika, która amerykańskiemu lotnictwu wojskowemu pozwoliła przez lata utrzymywać ogromną przewagę w świecie. Podobnie jest z siłami specjalnymi w wielu państwach - przekonywał. Innym ważnym problemem jest przewidywanie strategiczne. - Mamy wizję zmian, ale tylko do 2030 roku. To zbyt krótka perspektywa. A co będzie np. za 40 lat? Spójrzmy na naszego zachodniego sąsiada. Według Niemców do 2050 roku 80 proc. energii ma pochodzić ze źródeł odnawialnych i zdecydowanie podążają w tym kierunku - mówił I. Łazor. - Zróbmy sobie i my podobne ćwiczenie z zarządzania zmianami - namawiał.

- Jak nasze firmy odpowiadają na takie wyzwania, jaką rekomendację mieć dla menedżerów, którzy zarządzają zmianami? - pytał z kolei Mariusz Grendowicz, prezes Polskich Inwestycji Rozwojowych. - Żołnierze sił specjalnych reakcje na najbardziej przewidywalne scenariusze mają wytrenowane do bólu. To jednak tylko podstawa. W ich szkoleniu nacisk kładzie się przede wszystkim na doskonalenie umiejętności w sytuacjach niezaplanowanych, niestandardowych - podkreślił M. Grendowicz. Zastrzegł jednak, że zapewne nie każda organizacja powinna być skonstruowana tak jak siły specjalne, które zresztą nie stanowią 100 proc. w żadnym państwie. Ich udział zwiększa się jednak we wszystkich armiach świata ze względu na specyficzne umiejętności, bardziej przydatne na współczesnym polu walki niż tylko tradycyjne wykonywanie rozkazów. Problemem w zintensyfikowaniu tego procesu są koszty.

Wyszkolenie komandosa jest długotrwałe i kosztowne. Chodzi m.in. o kulturę organizacyjną opartą nie na hierarchiczności, ale znacznie bardziej na zarządzaniu projektem. Nominalnie oczywiście jest jakiś dowódca, ale tak naprawdę grupę tworzy się w oparciu o umiejętność funkcjonowania także w sytuacji, gdy lidera zabraknie.

- Branża, w której spędziłem 30 lat, jest dziedziną, w której co najmniej w ostatnich 5 lat następuje ciągła zmiana. Jedne organizacje radzą sobie lepiej, inne gorzej. Czym bardziej zasklepiona, statyczna struktura, lepiej poukładana, tym trudniej ją przesterować na nowe tory, bo nie podda się tak łatwo - mówił M. Grendowicz. Zaczyna się od tego, w jaki sposób zakomunikować organizacji przekonanej o swojej nieomylności, o konieczności zmian? To bardzo trudne wyzwanie ale taka jest rola liderów: ciągłe skanowanie środowiska zewnętrznego (w tym konkurencyjnego) i przekonywanie swojej organizacji do koniecznych zmian. Taką właśnie sytuację obserwujemy w branży energetycznej. Przez bardzo wiele lat nie widziała ona konieczności zmian, a teraz się pojawia, i to od razu z ogromną siłą - powiedział Grendowicz.

Fiasko przekonywania nieprzekonanych

Prelegenci skupili się także na problemie obejmującym wszystkie dziedziny życia gospodarczego. To dialog społeczny, który w ich zgodnej opinii, powinien stanowić background każdej zmiany. Prof. Jerzy Hausner, wicepremier w rządach Leszka Millera i Marka Belki, obecnie polityk i ekonomista, m.in. członek Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, członek Rady Polityki Pieniężnej, Komitetu Nauk Ekonomicznych PAN oraz Komitetu Nauk o Pracy i Polityce Społecznej PAN, określił stan tego dialogu jako "postępujący paraliż". - To jest jednostka chorobowa. Jej przejawy są dosyć oczywiste i zinstytucjonalizowane: zerwanie dialogu, jakim powinna być Komisja Trójstronna ds. Społeczno-Gospodarczych oraz zanik działalności wojewódzkich komisji dialogu społecznego - powiedział. Razem z Jakubem Wygnańskim, prezesem zarządu Pracowni Badań i Innowacji Społecznych "Stocznia", dołączył do tego czarnego obrazu niepowodzenie Paktu na rzecz Ekonomii Społecznej i fiasko Paktu dla Kultury. Obaj podkreślili, że brak możliwości porozumiewania się to nie tylko polski problem. Globalne problemy są związane z brakiem odpowiedzi na kryzys ze strony polityki, ze słabością państwa. Towarzyszy temu złe używanie przywództwa. - Szukamy mesjasza, kogoś, kto za nas to załatwi, a nowoczesny przywódca to nie jest dowódca, tylko ktoś, kto uruchamia proces wspólnego ustalania ważnych społecznie celów oraz potrafi uruchomić energię społeczną do jej osiągnięcia - powiedział J. Hausner.

O jak najlepszą narrację transformacyjną

Nie wystarczy przeprowadzić zmiany, trzeba jeszcze umiejętnie o nich mówić. O tym jak "sprzedać" zmiany mówił m.in. Edwin Bendyk, publicysta i pisarz, szef Centrum Badań nad Przyszłością Collegium Civitas, publikujący w tygodniku "Polityka", a także m.in. w "Res Publice Nowej", "Przeglądzie Politycznym" i "Krytyce Politycznej". Przypomniał dwa przykłady komunikowania zmian. Za jednoznacznie pozytywny uznał dorobek byłego prezydenta Brazylii. Luiz Inácio Lula da Silva został prezydentem kraju z jedną z największych nierówności społecznych. U progu tej prezydentury wydawało się, że jedyną metodą rozwiązania problemów społecznych będzie rewolucja. Lula da Silva szybko jednak zrozumiał, że jeśli chce się wygrać wybory musi włączyć w proces zmian jednocześnie wykluczonych ekonomicznie i bogatych. Do bogatych poszedł z prostym komunikatem: zróbcie tak, żebyście byli jeszcze bogatsi: stwórzmy nową klasę średnią ludzi, którzy będą i obywatelami i konsumentami. Biednym zaoferował pomoc społeczną i przekonanie, że są obywatelami. Równocześnie Brazylia zaczęła inwestować w infrastrukturę niezbędną, żeby przeżyć, ale też w kulturę (masowe zakładanie bibliotek). Dbano przy tym, by pomoc trafiała tylko do rodzin, które wysyłały swoje dzieci do szkoły i na badania lekarskie. Efekt jest taki, że kilkadziesiąt milionów ludzi wyszło ze skrajnej biedy.

E. Bendyk uznał też za nie do końca udaną kampanię wyborczą Baracka Obamy z 2008 r. realizowana pod hasłem "Yes We Can". Była ona odpowiedzią na potrzeby społeczeństwa i wcześniejszą politykę zarządzania strachem po zamachach z września 2001 roku. Obama połączył potrzebę społeczeństwa z wykorzystaniem nowych technik dotarcia do swojego elektoratu. Można powiedzieć, że to była pierwsza kampania facebookowa. I wielki sukces. Za tym poszła pełna transparentność, możliwość prześledzenia w internecie każdego wydanego dolara. Wydawało się, że wszystko zrobił dobrze. Dzisiaj wiemy, że niewiele zostało z tego ducha z 2008 roku. Przyczyna jest prosta: nie był to projekt, który łączył wszystkich, nie zniwelował podziału ideologicznego w społeczeństwie.

- Z dużą nadzieją patrzę na to, co się dzieje w polskich miastach jako ośrodkach konstruowania podmiotowości i tożsamości zwłaszcza przez młodych ludzi. Odkrywają oni, że np. ścieżki kariery, szybkiego dorobienia się w korporacji, po kryzysie nie mają szans realizacji. Dominuje praca w systemie prekaryjnym i na nowo trzeba definiować siebie, swoje miejsce w przestrzeni i spojrzenie na przestrzeń wspólną. Dzisiaj walka o odzyskanie przestrzeni wspólnej jest zapowiedzią rekonstrukcji sfery publicznej.

Psycholog, psychoterapeuta i trener Wojciech Eichelberger przekonywał, że wystarczy jak np. Luter King zaufać swoim marzeniom i snom, żeby zaczęło się coś dziać. - Co to znaczy zaufać snom? Trzeba dopuścić do siebie irracjonalny czynnik, coś co wykracza poza nasze nawykowe myślenie, poza granice i poza obszary bezpieczne. Potem należy zadać sobie właściwe pytanie o istotę sprawy, wykazać się pewną pokorą i powiedzieć sobie uczciwie - nie wiem, nie znam rozwiązania i... zacząć myśleć od początku. Dzisiaj w sferze społecznej, politycznej, globalnej takich problemów mamy coraz więcej. Oczywiście musi wierzyć, że zmiana przyniesie korzyść - przekonywał.

Prof. Jerzy Bralczyk, językoznawca, specjalista w zakresie języka mediów, polityki i reklamy, dyrektor Instytutu Kultury i Komunikowania w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej oraz członek Prezydium Rady Języka Polskiego i Komitetu Językoznawstwa PAN, zastanowił się nad problemem: jak opowiadać o zmianie, żeby transformacja się powiodła? Kąśliwie skonstatował, że pod jednym względem już się udała. Zmienił się język. Dzisiejszy panel to dawna dyskusja, moderator to kiedyś prowadzący, zarządzanie procesem zmian to po prostu zmiana. - Paradoksalnie, jeśli ktoś ma mnie przekonać, to wolę żeby nie umiał mówić. Bo nigdy nie wiem, czy przekona mnie siła argumentów, czy kunszt języka. Ludzie na ogół czują rezerwę wobec świata pełnego " zarządzania procesami" - mówił prof. Bralczyk. - Jeśli chcemy coś zmienić, to może język, uczłowieczmy go, żeby raczej "zmieniać", niż "zarządzać procesem zmiany" - zaapelował na koniec.

O tym jak zmianę przeprowadzić na zasadzie małych kroków we własnym życiu opowiedziała Małgorzata Waluszewska, autorka książki "Metadieta", natomiast znany sportowiec Robert Korzeniowski zachęcał do ciągłego podnoszenia poprzeczki, stawiania sobie wciąż nowych wyzwań, tym bardziej gdy odnosimy sukcesy.

Według Jerzego Kurelli, p.o. prezesa PGNiG rynek energetyczny po raz ostatni zmieniał się tak dynamicznie 100 lat temu, gdy odkrywano przemysłowe zastosowanie gazu i ropy naftowej

@RY1@i02/2013/231/i02.2013.231.050000100.804.jpg@RY2@

Uroczystość podpisania Deklaracji Zrównoważonego Rozwoju przez kolejnych sygnatariuszy w trakcie piątej konferencji z cyklu "Odpowiedzialna energia". Od lewej: Sylwester Śmigiel, prezes Gaspol, Jerzy Kurella, p.o. prezesa PGNiG, Bruno Roux, prezes i dyrektor zarządzający Lafarge w Polsce

@RY1@i02/2013/231/i02.2013.231.050000100.805.jpg@RY2@

Panel dyskusyjny Jak skutecznie zarządzać zmianą - doświadczenia liderów biznesu i administracji. Od lewej: prowadzący Paweł Rabiej, Think Tank, Jerzy Kurella, p.o. prezesa PGNiG, Zbigniew Paszkowicz, wiceprezes zarządu ds. poszukiwań i wydobycia w Grupie Lotos, Mariusz Grendowicz, prezes Polskich Inwestycji Rozwojowych, Ireneusz Łazor, prezes Towarowej Giełdy Energii

Relację przygotowała Monika Szymańska