Mój bank będzie rósł szybciej niż cały sektor

MIROSŁAW KUK

ZBIGNIEW JAGIEŁŁO*

Jest łatwiej, niż oczekiwałem. Główny cel, jaki sobie stawiam, to uzyskanie w ciągu 100 dni trwałego wpływu na organizację, tak by działała ona zgodnie z moim wyobrażeniem. To pozwoli na szybkie i dynamiczne wprowadzenie nowych elementów. Wiem, co chcę osiągnąć.

Ostrzegano mnie, że jest to duża, nieruchawa organizacja z niesympatycznymi pracownikami. To zupełnie się nie sprawdza. Zespół jest bardzo sympatyczny, a organizacja nie jest aż tak nieruchawa. Jest duża przestrzeń do niewymagającej wysiłku poprawy, potrzeba tylko mobilizacji.

To normalne, że kiedy mamy do czynienia z dużą instytucją, mającą bardzo mocną pozycję, wewnętrzna mobilizacja, adrenalina potrzebna do walki rynkowej jest mniejsza. Z dynamicznych menedżerów pracownicy stają się urzędnikami. A ja nie chcę się dać wtłoczyć w ten tryb niekończących się narad i konferencji i to próbuję zmienić.

Traktuję to tylko jako większe wyzwanie. Zapis w kontrakcie, że będę prezesem pięć lat, nie byłby zbyt mobilizujący.

Dotychczas nie otrzymałem żadnego telefonu, czy to od ministra skarbu czy finansów. Jeżeli rząd chce pomóc bankowi w realizacji jego celów biznesowych, to bardzo dobrze - chętnie taką pomoc przyjmę.

Moim głównym zadaniem jest dbanie o pieniądze depozytariuszy. Minister skarbu państwa zapowiedział, że nie planuje wypłaty dywidendy zaliczkowej od PKO BP.

Nie jesteśmy od bycia lokomotywą, jesteśmy bardziej jak lotniskowiec, który ma pokonać konkurencję na tym rynku w Polsce, niezależnie od sytuacji gospodarczej.

Jeżeli prognozy PKB idą w górę, to musi się zwiększyć zapotrzebowanie na finansowanie. I albo banki będą chciały na to odpowiedzieć, albo ceny kredytów będą bardzo wysokie. Wydaje mi się, że realny jest scenariusz pośredni - banki nieco się otworzą na kredytowanie, a ceny będą lekko spadały.

Chcemy nadal pozytywnie zaskakiwać rynek, ale nie w sposób gwałtowny. Rozwój musi być stabilny, poprzez przyspieszenie wzrostu organicznego przez najbliższe dwa lata. Chcemy rozwijać się szybciej niż cały sektor bankowy. Drogą do tego będzie wykorzystanie kapitału otrzymanego od naszych inwestorów podczas ostatniej emisji. 146 mld zł aktywów chcemy w ciągu najbliższych dwóch lat zwiększać w sposób dwucyfrowy, tak by pod koniec 2011 r. suma bilansowa wynosiła prawie 200 mld zł. Teraz opieramy się na 80 mld zł depozytów indywidualnych i 20 mld zł depozytów korporacyjnych, ale będziemy chcieli sprawdzić także możliwości pozyskania środków z pieniężnego rynku hurtowego. Chcemy udzielić do 40 mld zł nowych kredytów w ciągu dwóch lat, zarówno podmiotom gospodarczym, jak i klientom indywidualnym.

Oczywiście, najważniejsze będzie kontrola ryzyka. Co do kredytów gotówkowych, to my - podobnie jak inne banki - zamknęliśmy się na klientów zewnętrznych i ograniczyliśmy współpracę z pośrednikami. Nasz wskaźnik kredytów zagrożonych w segmencie konsumpcyjnym wynosi 7 proc.

Oczekujemy niewielkiej zmienności we wszystkich trzech segmentach: mieszkaniowym, konsumpcyjnym i korporacyjnym. Te wahania będą związane z tym, jak silnie będzie rosło bezrobocie i jak będzie kształtowało się tempo wzrostu PKB. Zakładamy, że bezrobocie będzie rosło tylko zimą i wiosną, w drugiej połowie roku wzrost powinien zostać zatrzymany.

Nie oczekujemy dużych zmian. Stabilnie powinien wyglądać popyt na kredyty hipoteczne, bo sprzyja nam specyfika demografii. Otrzymujemy sygnały, że deweloperzy będą więcej budować. W hipotekach - wbrew temu co dzieje się w innych bankach - sytuacja u nas się poprawia. W kredytach dla firm rośniemy szybciej niż rynek. Będziemy dążyć do tego, by za 3-4 lata ta struktura wynosiła w przybliżeniu: 70 proc. zysków z detalu, 20 proc. korporacji i 10 proc. z bankowości inwestycyjnej. To jest moje wyobrażenie, którego wyrazem będą zapisy w przygotowywanej strategii.

Chcemy, by była gotowa w I kwartale 2010 r. Ale tu nie chodzi o proste stworzenie dokumentu, chodzi raczej o przekazanie menedżerom w banku pewnej misji i wizji. Ważny jest sposób zrealizowania tej wizji, bo jakie cele trzeba postawić przed bankiem takim jak PKO BP, jest nietrudne do określenia. Kluczowe jest - jak, a nie co należy zrobić.

Nasz wskaźnik kosztów do przychodów na poziomie 47,5 proc. jest jednym z najlepszych wśród dużych banków. Ale pewnie dałoby się zarządzać tym bankiem przy jeszcze niższych kosztach i trzeba je racjonalizować. Chcemy, by wzrost przychodów był szybszy niż wzrost kosztów.

Poszukiwania obszaru cięcia kosztów nie ograniczałbym tylko do kosztów osobowych. Choć oczywiście proces automatyzowania procesów stwarza pewną przestrzeń do optymalizacji zatrudnienia, szczególnie jeżeli mówimy o tzw. back office. Część z tych osób można jednak przesunąć do obsługi klienta, choć nie wszyscy się do tego nadają. Niewątpliwie czeka nas więc systematyczna zmiana struktury zatrudnienia.

Co do ekspansji, to potrzebna nam jest szczególnie ta wizerunkowa i ta odnosząca się do obecności w świecie wirtualnym. Młodzi ludzie coraz więcej czasu poświęcają na obecność w świecie internetu, a nasze hasło "Blisko Ciebie" ma oznaczać nie tylko fizyczną bliskość wyrażoną bogatą siecią placówek, ale też tę bliskość, którą docenią ci klienci, którzy są bardziej zaawansowani technologicznie.

Chcemy, by nasz bank internetowy - Inteligo - był nie tylko silnym graczem na tym rynku, ale także by w perspektywie kilku lat stał się numerem 1.

Na razie mogę tylko powiedzieć, że aktywność na tym polu została znacząco wzmożona, a jej efekty ujrzą światło dzienne na przełomie I i II kwartału.

W 2010 roku. Wydaje się to naturalnym zwrotem, zważywszy że w kwestii przyjęcia przez Polskę euro pozostaje raczej pytanie "kiedy" a nie "czy". Dlatego będziemy chcieli oferować więcej produktów w tej walucie. Ważną kwestią jest także pozyskanie finansowania. Działamy w Polsce i zbieramy depozyty w złotych. Zanim zaczniemy oferować kredyty w euro, musimy mieć pewność, że będziemy mieli zapewnione długoterminowe finansowanie. Dlatego szukamy umów z wiarygodnymi partnerami.

Czasy są ciekawe i takie pozostaną jeszcze przez kilka lat. Koncentracja rynku polskiego jest mała, a np. problemy spółek matek polskich banków mogą tę koncentrację wymusić.

Tak jak napisaliśmy w prospekcie emisyjnym, nie zamierzamy uczestniczyć w procesach akwizycji, choć jako menedżer z góry niczego nie mogę odrzucić. Ale musiałaby to być ekstremalnie korzystna propozycja.

@RY1@i02/2009/232/i02.2009.232.166.006a.001.jpg@RY2@

Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP

Fot. Wojciech Górski

od 2000 roku związany z Towarzystwem Funduszy Inwestycyjnych Pekao, następnie TFI Pekao/Pioneer, w którym był prezesem zarządu. W globalnej strukturze Pioneer Investments pełnił funkcję