Jak menedżer powinien powiedzieć co czeka jego pracowników

Gdy kierownicy powracają w nowym roku do pracy, witają ich pełne wyczekiwania twarze. W powietrzu wisi niepokój. Czy można powiedzieć zdenerwowanym, pełnym wątpliwości współpracownikom coś, co pomoże im pracować?

Oto klasyczny przykład, jak nie zabierać się do rzeczy.

Scena: Slough w zachodniej części Londynu, biuro walczącej o przetrwanie firmy papierniczej. Kierownik oddziału David Brent zwołał zebranie, na którym ma zawiadomić o połączeniu oddziałów w Slough i Swindon.

- Mam dwie wiadomości, dobrą i złą - mówi Brent. Zła to ta, że Neil obejmuje oba oddziały i część z was dostanie wymówienia. Pozostali będą musieli przenieść się do Swindon, jeśli chcą nadal tu pracować. Wiem, to okropne... A teraz dobra wiadomość prosto od szefostwa. Awansowałem (zawiesza głos)... no, co, nadal przeżywacie tę złą wiadomość?

Przekazywanie pracownikom niepomyślnych wieści to sztuka sama w sobie.

Niespodziewany sukces komediowego serialu „Biuro” (The Office) - w obu wersjach, brytyjskiej i amerykańskiej - sugeruje, że miliony pracowników aż za dobrze wiedzą, jak nietaktowne i nielogiczne komunikaty potrafią nadawać kierownicy, gdy działają pod presją.

Najlepiej uczciwie powiedzieć ludziom, czego powinni się spodziewać w przyszłości - nawet jeśli wiadomości nie są pomyślne. To niełatwe. Ram Charan, pisarz i guru zarządzania, pisze w swej najnowszej, przygotowywanej do druku książce „Leadership in the Era of Economic Uncertainty” („Przywództwo w epoce ekonomicznej niepewności”) opatrzonej podtytułem:„Nowe reguły prawidłowego działania w trudnych czasach”: „Przygotowanie spółki do przetrwania długotrwałego okresu wolnego wzrostu albo wręcz kurczenia się należy do najtrudniejszych zadań, przed jakimi może stanąć kierownictwo”.

Jednak nawet wówczas, gdy kierownicy nie mydlą ludziom oczu i nie uprawiają na siłę pozytywnego (a może słuszniej byłoby powiedzieć - życzeniowego) myślenia, nie chodzi o to, by cały zespół popadł w desperację. O czym powinni pamiętać, gdy podejmują praktyczne działania, zmierzające do przeprowadzenia organizacji przez trudny okres?

Binna Kandola, starszy partner w firmie doradców ds. psychologii Pearn Kandola, uważa, że „uniwersalne”, adresowane do całej załogi komunikaty mogą się nie sprawdzić tam, gdzie pracownicy są w bardzo różnej sytuacji - na przykład gdy w grę wchodzą grupowe zwolnienia.

- Część pracowników odchodzi, a część zostaje - takie są fakty. Trzeba odpowiednio dobrać przesłanie. Ale ważne jest też, by zadbać o stronę praktyczną. Ludzie chcą wiedzieć, czego od nich oczekujesz, więc kierownictwo musi wyznaczyć każdemu konkretną rolę i powiedzieć, czego interes firmy wymaga od pracowników właśnie teraz.

Ważne, by jasno formułować takie przesłania i rozumieć, co jest naprawdę ważne. Zdarza się na przykład, że w trudnych czasach ludzie popadają w przygnębienie i pracują gorzej. Biuro zaczyna wyglądać niechlujnie: zalegają niewyrzucone śmieci, stoją nieumyte kubki po kawie. Jednak nie ma co robić o to awantur.

- Bałagan świadczy o tym, że ludziom przestało zależeć - i właśnie to powinno cię niepokoić - mówi Binna Kandola. Dbałość o klienta to warunek przetrwania recesji, więc skoncentruj przesłania na tym, co naprawdę ważne.

Ważne są nie tylko postawy, lecz także działanie. Ram Charan wzywa przywódców biznesu do niezwłocznego podejmowania koniecznych kroków. W takich czasach - pisze - trzy najważniejsze składniki radzenia sobie w toksycznym środowisku to gorliwość, szybkość i zdecydowanie. Kierownictwu nie wolno ani ignorować problemów, ani wpadać z ich powodu w panikę... Chodzi o to, żeby w niepomyślnej sytuacji dostrzec okazję do rozwoju firmy i by wyjść z burzy w stanie lepszym niż poprzednio - i o wiele lepszym niż konkurencja.

Ram Charan stawia chemiczny koncern DuPont za przykład prawidłowego radzenia sobie z obecnym kryzysem. Wobec napływających z Japonii niepomyślnych wiadomości o perspektywach biznesu i po zapoznaniu się z pierwszej ręki z problemami, z jakimi zmagają się koncerny samochodowe z Detroit, prezes DuPont Charles Holliday wdrożył jesienią plan antykryzysowy.

Przez cztery dni menedżerowie planowali kolejne kroki. Ich pomysły przedstawiono pracownikom w rozmaitych formach. Głównemu ekonomiście koncernu i szefowi firmowego funduszu emerytalnego przypadło zadanie wyjaśnienia w prostych słowach, w jaki sposób kryzys oddziałuje na firmę.

Ram Charan pisze: „W ciągu dziesięciu dni od sformułowania planów reakcji na kryzys każdy pracownik DuPont odbył bezpośrednią rozmowę z kierownikiem, który wyjaśnił, jakie działania spółka musi podjąć. Każdego poproszono o wskazanie trzech rzeczy, które może zrobić natychmiast, aby przyczynić się do oszczędności i obniżenia kosztów”.

Firma doradców ds. rozwoju zdolności przywódczych DDI zaznacza, że chociaż jest to tradycyjne „odgórne” podejście, jednak stwarza możliwości działania „na dole”. W najnowszym raporcie DDI podkreśla, że przyszła pora na mobilizację ludzi o dużym potencjale. Nie ma co dalej przygotowywać tej grupy do przyszłych obowiązków. Należy ich teraz włączyć w proces upowszechniania nowej rzeczywistości w firmie. Będzie to dla nich czas trudnego wyzwania - ale zarazem zdobywania pożytecznego doświadczenia.

Drobne działania mogą się liczyć niemal tak samo jak wielkie. Rosabeth Moss Kanter, profesor Harvard Business School, zaproponowała w zeszłym miesiącu prosty gest, służący podniesieniu morale: Wyślij do każdego członka zespołu notatkę ze słowami uznania. Wyjaśnij konkretnie, co cenisz w poszczególnych pracownikach - a jeśli to możliwe, zacytuj konkretny przykład - chociaż adresat może zdziwić się, że w ogóle o tym pamiętasz. Każda notatka powinna być napisana ręcznie, bo jeśli wyślesz ją pocztą elektroniczną, zaginie w codziennym natłoku wiadomości.

Utrzymywanie stałego dopływu informacji - nawet jeśli z konieczności są ograniczone i ostrożnie formułowane - pomoże zapobiec szerzeniu się destruktywnych i destabilizujących plotek. Szczególnie znaczenie mają konsekwencja i jasność przekazywanych komunikatów.

Tych umiejętności David Brent nie posiadł - biedaczysko! Zaledwie kilka tygodni przed cytowanym tu zawiadomieniem o redukcji etatów odbył z jedną ze swoich przełożonych następującą rozmowę:

Jennifer: - Przeprowadziłeś jakieś zwolnienia?

Brent: - Właśnie dziś rano wygłosiłem mowę do pracowników. Zapewniłem ich, że w naszym oddziale nie będzie oszczędnościowych cięć - a już na pewno nie będzie redukcji.

J.: Dlaczego, do licha, to zrobiłeś?

B.: Dlaczego? No, chodzi o takie słówko, ważne w zarządzaniu - o morale.

J.: Na dłuższą metę na pewno gorsze dla morale będzie, gdy zaczną się zwolnienia, których, według ciebie, miało nie być.

B.: Do tego czasu zapomną...

Będą pamiętać, Davidzie, będą...

Fot. Istock