Ciężka dola dyrektora

Wiem, co to znaczy stracić pracę. Raz zwolnili mnie z banku, w którym byłem dyrektorem marketingu, ale sprzedawanie kredytów nie było moim żywiołem. Handel skończył ze mną, bo firma wycofała się z Polski. Najbardziej pechowo straciłem pracę w sieci aptek. Zmieniły się przepisy regulujące zatrudnianie cudzoziemców i z dnia na dzień zabrakło dla mnie miejsca - opowiada Francuz od 11 lat pracujący w Polsce.

Czy łatwo znaleźć pracę, gdy było się dyrektorem? - Po pierwszym zwolnieniu byłem bezrobotny przez pół roku. To był duży stres. Nagle spadają dochody, za to zostają zobowiązania. Musisz szybko znaleźć pracę na odpowiednio wysokim stanowisku albo wpaść na jakiś inny pomysł. Zaraz ktoś powie, że niekoniecznie od razu trzeba być dyrektorem. Tylko że jak się już nim było, to nikt cię nie chce na niższym stanowisku. Nikt nie chce ryzykować. Wszyscy są przekonani, że jeśli ktoś, kto już gdzieś szefował, godzi się na degradację, to na chwilę. Że ucieknie, gdy tylko nadarzy się okazja - mówi.

On wpadł na inny pomysł: otworzył firmę konsultingową. - To był świadomy wybór. Praca w korporacji, zwłaszcza na kierowniczym stanowisku, wyklucza poświęcenie się rodzinie. I w ostatnich latach jest to coraz bardziej wyraźne. Kryzys zmusił firmy do oszczędzania i wzrostu wydajności. Mówiąc krótko: na pracowników nakłada się coraz więcej zadań, nic im w zamian nie oferując - dodaje.

Niecierpliwy właściciel

Przypadek francuskiego menedżera, który świadomie zrezygnował z wyścigu po stanowisko, nie jest wyjątkiem. Jolanta Bosca, partner w międzynarodowej firmie rekrutacyjnej Accord Group, mówi, że zdarza się to coraz częściej. - Oto historie z jednego tygodnia: znajomy szef kancelarii prawnej mówi, że za dwa lata planuje urlop na rok. Tego samego dnia menedżerka z międzynarodowej korporacji oznajmia, że planuje dwuletnią przerwę. Dlaczego? Bo ludzie są zmęczeni, wypaleni. Chcą zwolnić tempo - opowiada Jolanta Bosca.

- Ryzyko decyzji polega na tym, że takie osoby mogą mieć trudności ze znalezieniem pracy odpowiadającej ich dotychczasowym doświadczeniom i aspiracjom. Bo na rynku nie zawsze znajdzie się wiele wolnych kluczowych stanowisk. Ludzie, którzy byli menedżerami wysokiego szczebla i zostali zwolnieni, szukają nowego zajęcia nawet przez rok, dwa lub dłużej - mówi Bosca.

To zmęczenie i wypalenie ma jedną podstawową przyczynę: w ostatnich latach właściciele firm stali się coraz mniej cierpliwi i żądają coraz więcej w coraz krótszym czasie. Short-termism - to zwrot, który robi karierę, a specjaliści od rynku pracy i zarządzania odmieniają go przez wszystkie przypadki. Oznacza presję na osiąganie zakładanych celów w coraz krótszej perspektywie.

Marzena Mazur, psycholog biznesu zajmująca się również prowadzeniem szkoleń dla menedżerów, podkreśla, że short-termism to zjawisko, które zachodzi we wszystkich sferach życia społecznego. - Stajemy się mniej cierpliwi. Wszystko chcemy mieć od razu. Jesteśmy coraz bardziej konsumpcyjni. Zmienia się ludzka mentalność. A skoro tak, to zmieniają się również organizacje. Kiedyś menedżer miał podejmować decyzje mądre. Teraz od menedżera oczekuje się, że będzie podejmował decyzje szybkie. I to jest ta główna różnica - uważa.

Opowiada, że jej znajomi menedżerowie żartują, że obecnie opracowywane strategie muszą być tak elastyczne, że trudno je już nazwać strategiami. A i tak są co chwila korygowane. - Znaczna część szkoleń, jakie są prowadzone dziś dla menedżerów, jest poświęcona temu, jak sobie radzić z bieżącymi problemami, jak gasić pożary. Myślenia o rozwoju w dłuższym czasie jest zdecydowanie mniej - dodaje.

Tomasz Miłosz, szef departamentu kapitału ludzkiego w firmie doradczej PwC, podkreśla, że nikogo nie powinno dziwić stawianie przed menedżerem celów do osiągnięcia. - Zawsze menedżer był zatrudniany po to, by wypracować jakiś wynik. Ale ostatni kryzys sprawił, że właściciele firm chcą mieć efekty znaczniej szybciej. Zadania, jakie stawia się przed menedżerami, się nie zmieniły, zmienił się czas, jaki dostają oni na ich wykonanie - mówi.

Parcie na wynik

Karol Raźniewski, dyrektor zespołu human capital w firmie doradczej EY, skutki krótkoterminowego podejścia opisuje krótko: jeżeli menedżera motywuje się wszelkimi możliwymi sposobami, żeby zrobił wynik, to on będzie pompował ten wynik za wszelką cenę. A tym, co będzie później, będzie się martwił później. Na zasadzie - nie interesuje mnie to, bo może mnie tu nie być, ja muszę zadowolić udziałowców teraz. Zrobią więc wszystko, by tak się stało. Ograniczą inwestycje, wstrzymają rozpoczęcie zatwierdzonych projektów, opóźnią płatności dla podwykonawców. Czasem zdecydują się na sprzedaż składników majątku. To wszystko oczywiście nie przekłada się na poprawę sytuacji firmy w dłuższym czasie, ale w krótkim czasie cel zostanie osiągnięty: poprawią się wskaźniki finansowe na koniec miesiąca czy kwartału.

Jednak jest też druga strona medalu: to narastający stres, a po kilku latach właśnie efekt wypalenia, będący skutkiem pracy pod ciągłą presją. I to nie zawsze presją wyartykułowaną wprost. - Spotkałem się co prawda ze skrajnym przypadkiem, gdy członek rady nadzorczej powiedział prezesowi, że ma na jego miejsce dwie osoby. Na ogół takich ostrzeżeń nie wypowiada się jednak wprost, ale inteligentny menedżer powinien umieć czytać między wierszami. Powinien wiedzieć, że jeśli się wydarzy coś złego, to nawet w krótkim czasie może znaleźć się ktoś na jego miejsce, bo taki styl zarządzania preferuje właściciel - mówi Raźniewski.

Jolanta Bosca dodaje, że nie wszyscy wytrzymują taką presję. Nastawienie właścicieli firm do zatrudnianych menedżerów w ostatnich latach bardzo się zmieniło. - Organizacje podchodzą do kadry zarządzającej bardzo transakcyjnie. Oczekuje się szybkich rezultatów i jeśli ktoś nie jest w stanie spełnić oczekiwań, często prowadzi to do rozstania. Od początku roku miałam kilkanaście takich przypadków wśród organizacji, z którymi współpracuję. Z mojej perspektywy to bardzo dużo. Dzisiaj firmy nie czekają i rzadko dają drugą szansę. Tego typu decyzje zapadają błyskawicznie. Nawet z tymi, którzy wcześniej odnosili sukcesy, korporacja żegna się bez sentymentów - mówi.

Czego chce inwestor

Marzena Mazur zwraca uwagę, że nie wszyscy menedżerowie mają problem z short-termismem. Dla niektórych to wręcz naturalne środowisko pracy. To na przykład zarządzający spółkami, których właścicielami są fundusze, np. typu venture capital. W samą ideę funkcjonowania takiej spółki wpisany jest krótki termin, w którym ma ona zwiększyć swoją wartość. Plan najczęściej zakłada przejście w ciągu 3-4 lat przez restrukturyzację, a działalność podporządkowana jest windowaniu wyniku, żeby można było możliwie drogo sprzedać takie przedsiębiorstwo.

- Fundusze od początku szukają menedżerów konkretnego typu do zarządzania takimi spółkami. Takich, którzy są w stanie podjąć duże ryzyko w krótkim czasie i godzą się na intensywną pracę pod dużą presją. Ale w zamian mają obietnicę ogromnej nagrody wypłacanej w momencie sprzedaży firmy - mówi Mazur. I dodaje, że takich menedżerów nie ma zbyt wielu na rynku i grają oni w osobnej, wyższej lidze. Dostać się do tego grona jest niezwykle trudno. Fundusze stawiają na ludzi już sprawdzonych, bo nie mają czasu na szukanie i testowanie nowych. - Ci ludzie pracują intensywnie, żyją w dużym napięciu, potem mają czas na regenerację i odpoczynek. Przerwa trwa 3-4 miesiące, czasami pół roku. To grupa, która stanowi jakieś 20 proc. wśród najlepszych menedżerów na rynku - szacuje Marzena Mazur.

Oczekiwania w stosunku do menedżerów są dzisiaj wyjątkowo wygórowane. Bosca podkreśla, że firmy często poszukają dziś profesjonalistów, którzy łączą w sobie wiele różnych kompetencji. - Szukam kandydata na stanowisko prezesa, a oczekiwania firmy są następujące: po pierwsze - ma być menedżerem aktywnie uczestniczącym w spotkaniach z klientami, po drugie - jednocześnie będzie zarządzał biznesem w całej Europie, po trzecie - musi wizytować fabryki i to najlepiej codziennie. Mówiąc krótko: tak zdefiniowanych oczekiwań nie sposób pogodzić. Inny przykład: jedna z firm poszukuje osoby na stanowisko kierownicze, która będzie posiadała umiejętności analityczne, ale też pewną dozę fantazji - opowiada.

Kolejny przykład: firma X szukała dyrektora HR na Europę. Klient zażyczył sobie, żeby na krótkiej liście znalazła się "Polka przed 35. rokiem życia". Dlaczego? Gdyż szukał kogoś dynamicznego, z dużym potencjałem. - To jest z kolei przykład tworzenia sztucznych barier. Szukający menedżera patrzy często tylko przez pryzmat specyfikacji, proces jest coraz bardziej odhumanizowany. Bo dlaczego "Polka przed 35. rokiem życia" może być postrzegana jako osoba z dużym potencjałem, a mężczyzna w wieku ponad 40 lat już nie? W tej konkretnej sprawie zresztą klient zmienił zdanie i ostatecznie zdecydował się na dojrzałego biznesowo menedżera - opowiada Bosca.

Złudzenie ciepłej posadki

Jolanta Bosca mówi wprost: dziś praca dla organizacji często przypomina walkę o przetrwanie. Wynika to z zaostrzającej się konkurencji między firmami. Ale czasem również z irracjonalnych decyzji właściciela. I podaje przykład jednego z niemieckich menedżerów zatrudnionych w firmie kontrolowanej przez fundusz inwestycyjny. - Po kilku miesiącach zwolniono go, po tym jak inwestor dokonał oceny wyników za cały poprzedni rok i uznał je za niezadowalające. Zwolniono prezesa za brak efektów pracy jego poprzednika - opowiada. Inna historia to sprawa Polaka, który w międzynarodowej korporacji objął stanowisko dyrektora odpowiedzialnego za region Europy Południowej. Wyjechał z Polski, ale już po kilku miesiącach wrócił. Na dobrą sprawę nie miał nawet szansy, by wykonać stawiane przed nim zadania. Zwolniono go, gdyż jego bezpośredni przełożony stwierdził, że "zabrakło między nimi chemii".

- Organizacje szukają dziś supermenów i superwomen, żądając przede wszystkim bardzo dużego zaangażowania. Z mojej praktyki: jedna z firm szukała członka zarządu, przed którym postawiono jako cel wzrost sprzedaży o 40 proc. w ciągu roku. To bardzo wysoko zawieszona poprzeczka, ale właściciel firmy twierdził, że potencjał rynku jest niewykorzystany. Pożegnał się właśnie z dotychczasowym, długoletnim szefem, a kolejny, który go zastąpił, nie spełnił jego oczekiwań. W konsekwencji zwolnił także jego po kilku miesiącach - mówi Jolanta Bosca.

Karol Raźniewski uważa, że dziś standardowe wymaganie, czyli odporność na stres, oznacza już zupełnie coś innego niż jeszcze kilka lat temu. Kiedyś była to przede wszystkim umiejętność zarządzania kryzysem. - Dziś menedżera obarcza się odpowiedzialnością porównywalną z tą, jaką ponosi sam przedsiębiorca. On musi myśleć w takich kategoriach: czego się nauczyłem z danego wydarzenia, jak to wpłynie na działanie przedsiębiorstwa, jak to wpłynie na załogę, czy powinienem wprowadzić jakieś działania wyprzedzające - mówi Raźniewski.

Według Marzeny Mazur nowy styl zarządzania jest szczególnie niebezpieczny dla menedżerów starej daty. Takich, którzy pracują w firmie od lat i w pewnym momencie przestali się rozwijać, czując się dobrze na swoich stanowiskach. - Są menedżerowie, dotyczy to głównie tych z grupy 50+, którzy z powodu jakiejś organizacyjnej transformacji utracili pracę. Oni mają duży problem, żeby odnaleźć się nawet na rynku rekrutacyjnym. Nie potrafią nawet określić, w czym są naprawdę dobrzy. Takie osoby mają duży problem ze znalezieniem pracy - ocenia psycholog.

Zawód pułapka

Marzena Mazur przyznaje rację naszemu rozmówcy z Francji: polski menedżer, który traci zatrudnienie, wpada w dziwaczną pułapkę. - W Polsce nie spada się poniżej poziomu, który się już osiągnęło. Taka jest zasada. Nawet jeśli ktoś chciałby pracować na niższym stanowisku, to firmy nie zatrudnią takiej osoby. Bo boją się, że ona nadal ma ambicje kierownicze. Że stara się o niższe stanowisko tylko po to, żeby znaleźć cokolwiek i że to jest dla niej praca tylko na chwilę. W pewnym sensie zostanie menedżerem to przekleństwo - mówi. Jej zdaniem nawet ci, którzy ponieśli porażkę już na samym początku swojej menedżerskiej drogi, nie będą degradowani. - Tacy dość szybko przestają być menedżerami w danej firmie. Zazwyczaj są zwalniani, a nie degradowani. Ale jeśli mają w papierach to, że są menedżerami, to z wyścigu nie odpadną i raczej znajdą pracę na tym stanowisku w innej firmie - mówi psycholog.

Karol Raźniewski dodaje, że Polsce pod tym względem jest daleko do np. stylu japońskiego, gdzie pozycję zawodową buduje się, pracując przez lata w jednej organizacji. A zmiana pracodawcy oznacza spadek o kilka szczebli i konieczność budowania swojej pozycji na nowo - już w nowym miejscu. - Na naszym rynku mamy do czynienia z czymś, co można nazwać: zawód dyrektor - menedżerowie dość swobodnie przechodzą pomiędzy branżami. Jedni uważają, że firma korzysta z tego, gdy przychodzi ktoś spoza, ze świeżym spojrzeniem. Inni, że ten, kto dobrze zna swój obszar działalności, ma przewagę konkurencyjną. Żeby wypracować taką przewagę, trzeba być ekspertem w danej dziedzinie, a to już wyklucza przechodzenie z branży do branży - opowiada ekspert EY.

Tomasz Miłosz z PwC mówi, że sposobem na wyjście z tego zaklętego kręgu musi być generalna zmiana w podejściu do zarządzania personelem. Niekoniecznie od razu na wzór azjatycki, wystarczą sposoby sprawdzone na Zachodzie. Jeszcze przed kryzysem czas pracy zakładany dla osób zatrudnianych w zachodnich korporacjach wynosił około trzech lat na jednym stanowisku. Ale nie wynikało to z tego, że te osoby sobie nie radziły, tylko ze strategii. Po około trzech latach pracownik wpadał w pewien automatyzm, jego rozwój wyraźnie zwalniał. Podejście było takie, by dawać mu wtedy zadania w nowym obszarze. - Co nie musiało się od razu wiązać z awansem w górę. Teraz short-termism wymusza zmianę w sposobie myślenia co do planowania rozwoju pracowników również na naszym rynku. Chodzi o to, żeby umiejętnie ich przesuwać w strukturach poziomych firmy: wtedy utrzymujemy wartościową kadrę w organizacji, unikając jednocześnie nadmiernej rotacji. Przykład: jeśli ktoś jest głównym księgowym, to nie trzeba go od razu awansować na dyrektora finansowego. Równie dobrze może zostać kontrolerem finansowym w firmie - co da mu nowe spojrzenie na dziedzinę, którą się zajmował - mówi Miłosz. Przyznaje jednak, że taki sposób myślenia w Polsce przyjmuje się jednak z dużymi oporami. - Faktycznie, jeśli już ktoś został menedżerem, to już innej funkcji pełnić nie będzie. U nas rzeczywiście można być z zawodu dyrektorem - uważa ekspert z PwC.

Dyrektorze, bądź gotowy

Bezrobotni szefowie firm mają właściwie tylko jedno wyjście: rozpoczęcie działalności na własny rachunek. - Duża grupa menedżerów zakłada własne firmy, np. doradcze. Ale są też tacy, którzy próbują sił w innych dziedzinach - np. otwierając własne restauracje lub sklepy internetowe - opowiada Jolanta Bosca.

Nasz rozmówca z Francji, dziś właściciel firmy konsultingowej, mówi, że każdy, kto piastuje eksponowane stanowisko w firmie, powinien być zapobiegliwy. - Czyli już w trakcie pracy zawodowej robić coś na boku. Taka własna działalność jest jak polisa ubezpieczeniowa i na wypadek zwolnienia mamy jakieś źródło utrzymania. Znam coraz więcej ludzi, którzy pracując na kontrakcie, robią też coś swojego - podkreśla.

- Ja mam konsulting. Dopiero za jakiś czas przekonam się, czy dobrze na tym wyjdę, ale na razie mi to odpowiada. Plusy: mam więcej swobody, pracuję na swoim, mogę nawet więcej zarobić. Minusy: mogę liczyć tylko na siebie i to ja ponoszę całe ryzyko. Czasem zdarzają się miesiące, kiedy nic nie zarabiam. Ale już postanowiłem, że do pracy na kontrakcie menedżera nie wrócę. Dostałem ostatnio taką propozycję, ale ją odrzuciłem - dodaje.

@RY1@i02/2014/212/i02.2014.212.000001800.802.jpg@RY2@

GETTY IMAGES

Marek Chądzyński