Hinduska fala

Indie, Kuwejt, Finlandia, Wielka Brytania, Nigeria, Singapur, Niemcy - w sumie Rajeev Suri mieszkał w siedmiu krajach. Dziś urzęduje w fińskim Espoo, ale do żony musi wyskoczyć do Singapuru, a żeby zobaczyć się ze starszym synem - do Bostonu. Stał się idealnym przykładem obywatela świata.

Wątpliwości co do otrzaskania ze światem i kompetencji Suriego nie mieli też szefowie Nokii, którzy kilka tygodni temu postawili 47-letniego Hindusa na czele koncernu. - W chwili, kiedy Nokia otwiera nowy rozdział w swojej historii, wierzymy, że Rajeev jest właściwą osobą, która poprowadzi spółkę w przyszłość - zachwalał nowego szefa firmy przewodniczący zarządu dyrektorów Nokii Risto Siilasmaa. - Dowiódł umiejętności tworzenia klarownych strategii, wprowadzania innowacji i wzrostu, zdyscyplinowanego wykonywania zadań i dostarczania wyników pracy. Wierzymy, że jego pasja dla technologii pozwoli Nokii na dalsze dostarczanie innowacji mających pozytywny wpływ na życie ludzi - dorzucił Siilasmaa.

Niegdysiejszy gigant telefonii komórkowej znajduje się w defensywie, a Suri ma to zmienić. Wraz z jego awansem firma ogłosiła nową strategię na kolejną dekadę. "Wierzymy, że w ciągu następnych dziesięciu lat miliardy połączonych urządzeń scalą się w inteligentne i programowalne systemy, które będą miały potencjał poprawiania życia na olbrzymiej ilości płaszczyzn: czasu i dostępności, transportu i konsumpcji zasobów, nauki i pracy, zdrowia i dobrobytu" - napisali szefowie koncernu w swoim oświadczeniu. "Ten nowy świat technologii będzie wymagać: przepustowości - pozwalającej na komunikację potężnej ilości urządzeń oraz nadzwyczajny wzrost ruchu danych; usług lokalizacyjnych - które połączą światy realny i wirtualny; innowacji - w tym technologii sensorycznych, radiowych i niskiego zasilania. Zgodnie z wizją Nokii w dłuższej perspektywie chcemy być liderem we wszystkich tych sferach" - dorzucili.

Suri ma tę wizję, a właściwie fantazje przekuć w realia. Oraz zyski. I nie jest powiedziane, że mu się nie uda. Nowy szef Nokii dysponuje doświadczeniami z wcześniejszych miejsc pracy na subkontynencie oraz w Nigerii, gdzie doglądał interesów firm Calcom Electronics, ICL i Churchgate Group. W strukturze fińskiego koncernu piął się przez prawie dwadzieścia ostatnich lat, m.in. od 2009 r. kierując jedną z najlepiej rozwijających się gałęzi koncernu - Nokia Siemens Network Services. Przed jego awansem NSN była odpowiedzialna za połowę przychodów fińskiego giganta i ratowała podupadające inne spółki firmy. To za sprawą hinduskiego szefa NSN przeniosła sporą część działalności na subkontynent, dzięki czemu rozwinęła skrzydła. - W Indiach ulokowaliśmy centralę usług globalnych, centra badawczo-rozwojowe, operacji sieci globalnych, zarządzanie produktami - podkreślał Suri w rozmowie z hinduskim dziennikiem gospodarczym "The Economic Times". Centra na subkontynencie przejęły zarządzanie sprawami 170 mln subskrybentów NSN na całym świecie.

- W kulturze korporacyjnej zdominowanej przez Europejczyków ten rodzaj aprobaty dla jego działań w strukturach firmy jest niespotykany - zachwalał Suriego szef jednej ze współpracujących z NSN firm z Delhi. - On cieszy się wielkim szacunkiem swoich kolegów i mimo stosunkowo młodego wieku poziomem doświadczenia, sposobem sprawowania władzy oraz znajomością rzeczy dalece przewyższa jakiegokolwiek innego menedżera, z jakim miałem do czynienia - dodawał.

Koledzy ze szkoły

Kurtuazja - można by rzec - taka sama, jak w przypadku wszystkich nowo nominowanych menedżerów. Uderzające jest jednak to, że w ciągu ostatnich kilku lat najważniejsze stanowiska w globalnych korporacjach stopniowo przejmują właśnie Hindusi - i wszystkich łączą wspólne charakterystyczne cechy.

Tuż przed awansem Suriego Nokia sfinalizowała umowę sprzedaży działu telefonów komórkowych Microsoftowi. Ze strony MS podpisywał ją Satya Nadella - kolejny topowy menedżer z subkontynentu, który zrobił karierę w międzynarodowym biznesie, a stery imperium zbudowanego przez Billa Gatesa przejął w lutym bieżącego roku. Podobieństw jest znacznie więcej - zarówno Suri, jak i Nadella kończyli studia na MIT, tyle że nie o prestiżowy amerykański Massachusetts Institute of Technology chodzi, lecz o Manipal Institute of Technology w stanie Karnataka. Ba, niewiele brakowało, żeby byli kolegami z roku - choć są rówieśnikami, Suri trafił na uczelnię dwa lata później niż Nadella, więc zapewne jedynie mijali się na korytarzach uczelni.

W Karnatace trudno nawiązywać znajomości z top menedżerami lub wpaść w oko headhunterom pracującym dla globalnych korporacji. Obaj prezesi musieli piąć się powoli w strukturach korporacji, którymi obecnie kierują. Nadella wylądował w Microsofcie w 1992 r., Suri w Nokii - w 1995 r. W tym samym czasie do Pepsi trafiła dekadę od nich starsza Indra Nooyi. Jej kariera rozwijała się jednak znacznie szybciej, być może za sprawą wykształcenia i doświadczenia - bizneswoman nie poprzestała na szkołach w Madrasie i Kalkucie, ale dostała się na Yale, a tuż po studiach wylądowała m.in. w prestiżowym instytucie badawczym Boston Consulting Group.

Nooyi już w 2001 r. zasiadła w fotelu prezesa jednej z najbardziej rozpoznawalnych firm świata - i nie zwolniła go do dzisiaj. Nic zresztą dziwnego, bo już po kilku latach kierowania koncernem zwiększyła jego przychody o 72 proc., a zyski w ciągu sześciu lat podwoiły się do 5,6 mld dol. Choć na świecie zaczynał szaleć kryzys finansowy, który łamał kariery menedżerów korporacji, Nooyi w kolejnych rankingach trafiała do pierwszej dziesiątki najbardziej wpływowych ludzi świata ("Time"), najbardziej wpływowych kobiet ("Forbes") czy najpotężniejszych bizneswoman ("Fortune"). Jeśli ktoś zmienił obraz indyjskich menedżerów w oczach ich zachodnich kolegów, była to zapewne Indra Nooyi.

Wyjątek? Bynajmniej, wystarczy wziąć pod uwagę żonę Suriego. Nina Alag Suri w dziedzinie sukcesów zawodowych może konkurować z małżonkiem. Założona przez nią w 1997 r. firma Nastrac - zajmująca się poszukiwaniem i rekrutacją menedżerów - w ciągu 17 lat rozrosła się od lokalnej spółki headhunterskiej do zlokalizowanej z Singapurze korporacji działającej na najważniejszych rynkach Europy i w Stanach Zjednoczonych. Nie bez udziału męża - kluczowy moment w rozwoju spółki nastąpił, gdy Suri dostał propozycję pracy w Finlandii. - Ciężko pracowałam, próbując założyć własny biznes, i moja pierwsza reakcja nie była pozytywna - wspominała Nina Alag Suri po latach. - Ale mąż zasugerował, żeby skorzystać z okazji i wyjść z moją działalnością na rynki globalne - skwitowała. W rezultacie wzajemne wsparcie swoich karier wspomina ona dziś jako klucz do udanego 22-letniego pożycia małżeńskiego.

Całkowity brak jakichkolwiek skandali to kolejny charakterystyczny element hinduskiego stylu przywództwa. Nooyi, Nadella czy Suri to menedżerowie właściwie przezroczyści: stabilne życie rodzinne, brak ekstrawagancji, nieliczne hobby sprowadzające się do amatorskiego sportu (Suri w wolnych chwilach przesiaduje na siłowni, Nadella kibicuje krykiecistom) czy wierszy (Nadella czytuje amerykańskich i indyjskich poetów). Wzorców mogą zresztą szukać w ojczyźnie, gdzie wieloletni słynny szef globalnego imperium biznesowego Ratan Tata widywany był co najwyżej na spacerach ze swoimi psami na plażach Bombaju.

A do tego należy dorzucić determinację w działaniu. - Nie owija w bawełnę - kwitują współpracownicy Suriego. - Jest szybki, zarówno jeśli chodzi o myślenie, jak i podejmowanie działań. I ma fotograficzną pamięć. Nie da mu się ściemniać - charakteryzował szefa jeden z kolegów z Nokii. Nie waha się też przed decyzjami bolesnymi lub budzącymi kontrowersje - w zeszłym roku NSN ogłosiła, że zwolni 17 tys. pracowników - 23 proc. wszystkich zatrudnionych w Nokii - by tylko zrównoważyć firmowe finanse. Suri firmował tę decyzję, co przysporzyło mu zapewne zwolenników wśród managementu, ale niekoniecznie wśród podwładnych. Choć batalia o ich serca i umysły wciąż trwa.

Przyjazna twarz Azji

"Czołowy produkt eksportowy Indii: prezesi zarządów" - taką czołówką podsumował inwazję hinduskich menedżerów na globalny biznes tygodnik "Time". - Klienci w Chinach i Azji Południowo-Wschodniej pytają nas: jak to się dzieje, że Hindusi biorą wszystkie najwyższe stanowiska? - mówiła dziennikarzom magazynu Jill Ader z zajmującej się rekrutacją na stanowiska kierownicze firmy Egon Zehnder International. I zarazem udzielała odpowiedzi. - Hindusi są przyjazną twarzą Azji. Myślą po angielsku, przywykli do wielonarodowego tłumu w swoim kraju, mają wielką zdolność do adaptowania się i są wysoce wiarygodni - wylicza.

Oczywiście, to mógłby być dopiero początek. Multikulturalizm? Gdzieżby, jak nie na subkontynencie. Złożone, oparte na rywalizacji środowisko? Proszę bardzo, Indie nadają się idealnie. Rozwijająca się gospodarka z ograniczonymi zasobami? Znowu Indie. Jakby tego było mało, Hindusi mówią po angielsku, w języku globalnego biznesu. Ta specyfika - tu z perspektywy headhunterów - wyraźnie odbija się na strukturze topowych stanowisk. Gdy trzy lata temu Egon Zehnder International wzięła pod lupę pięćset spółek z indeksu S&P, okazało się, że Hindusi są drugą po Amerykanach grupą narodową zajmującą najwyższe stanowiska. Już w 2011 r. prezesowali w siedmiu firmach z listy - dziś byłoby to zapewne co najmniej dwa razy więcej.

Nie wspominając już o menedżerach, którzy zachodnie firmy przejmowali - jak Ratan Tata czy Lakshmi Mittal - szlaki na Zachodzie przecierają tacy jak Indra Nooyi, Satya Nadella czy Rajiv Suri. Ale zestawienie byłoby niepełne bez menedżerów takich jak Vikram Pandit (szef Citigroup), bracia Ajay i Vindi Banga (pierwszy kieruje Mastercard, drugi przez kilka lat podejmował kluczowe decyzje w Unilever), Sanjay Jha (przez sześć lat - do stycznia br. - kierował Motorolą). Ajit Jain jest prawą ręką, cieniem i najprawdopodobniejszym następcą Warrena Buffeta na stanowisku szefa Berkshire Hathaway. Wszyscy przybyli na Zachód z subkontynentu, nierzadko z najbiedniejszych jego zakątków - jak stany Bihar czy Orissa.

Zresztą nie tylko o biedę tu chodzi. W rankingach krajów tworzących najlepsze warunki dla biznesu Indie niezmiennie plasują się w drugiej setce. Wydawałoby się, że to nie sprzyja biznesowym karierom - a jest wręcz przeciwnie. Wszyscy wymienieni mogliby idealnie uosabiać powiedzenie: co cię nie zabije, to cię wzmocni. - Żeby wybudować fabrykę w Chinach, prezes spółki musi uzyskać dwa lub trzy różne pozwolenia z rozmaitych departamentów administracji rządowej - argumentuje Signe Spencer, współautor studium na temat hinduskich menedżerów przygotowanego dla firmy konsultingowej HayGroup. - Indyjski prezes spółki musi zdobyć 80 różnych pozwoleń z 80 rozmaitych urzędów - dodaje.

Gandhi pisze biznesplan

Ale nie chodzi wyłącznie o zdolność przetrwania w trudnych dla biznesu warunkach. Autorzy wydanej na Harvardzie pracy "The Indian Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management" przekonują, że prezesi z subkontynentu mają własny, charakterystyczny dla swojej ojczyzny styl. Ma on odróżniać ich choćby od amerykańskich menedżerów. Z badań czwórki autorów pracy wynika, że Hindusi przywiązują olbrzymią wagę do zarządzania posiadanym personelem, inwestowania w umiejętności pracowników czy zaangażowania w przedsięwzięcia z obszaru odpowiedzialności społecznej. A co chyba najistotniejsze w konkluzjach "The Indian Way" - w porównaniu z menedżerami z USA lub Europy przywiązują mniejszą wagę do interesów udziałowców firmy, a znacznie większą do jej długoterminowych planów rozwoju, pracowników i wspólnot stanowiących środowisko działania danej firmy.

Jeszcze dalej idzie w swoich dociekaniach Joerg Zittlau, niemiecki dziennikarz i trener kadry menedżerskiej. Widzi on w Mahatmie Gandhim prekursora "indyjskiego stylu zarządzania". "Gandhi miał autentyczne cechy menedżerskie" - pisze w książce "Gandhi dla menedżerów". "Należy przez to rozumieć nie tylko zdolności przywódcze w wąskim kontekście życia biznesowego, ale także umiejętność kształtowania udanego życia i takich relacji z innymi ludźmi" - dodaje. Zestaw cech menedżerskich wymienianych przez Zittlaua obejmuje: dyscyplinę i punktualność, orientację na sukces, zręczność w negocjacjach i godzeniu stron, talent organizacyjny, umiejętność nawiązywania kontaktu z innymi oraz tworzenia idei, efektywne dbanie o wizerunek, poszanowanie pieniądza połączone z ascezą.

Niewątpliwie przypowieści z życia Mahatmy towarzyszą hinduskim menedżerom na co dzień, co pozwala czerpać im pewne wzorce zachowań od słynnego przywódcy. Ale nie mniej istotne są doświadczenia z ponad miliardowego, rozwijającego się rynku konsumentów w Indiach. Prosperity przedsięwzięć biznesowych wiąże się tam ściśle z dobrobytem społeczności, do których adresowane są produkty i usługi. Dbałość o pracowników oznacza m.in. ich zwiększone możliwości konsumenckie, a więc - w dalszej perspektywie - wyższą sprzedaż. Prosta logika, w połączeniu z tradycyjnym przywiązaniem do działalności charytatywnej (np. dwie trzecie udziałów imperium Tata należy do jedenastu fundacji charytatywnych, które zaledwie w latach 2003-2005 wydały na biednych 467 mln dol.) skutkuje nowym modelem zarządzania biznesem.

Ale jest jeszcze jedno wyjaśnienie napływu hinduskich menedżerów. Udziela go - w nieco lapidarnej formie - słynny pisarz Salman Rushdie. "Ziemia jest pełna Hindusów" - pisze w "Szatańskich wersetach". - "Wiecie, że potrafimy dostać się wszędzie" - kwituje.

@RY1@i02/2014/128/i02.2014.128.000001800.802.jpg@RY2@

ŁUKASZ SOKÓŁ/FORUM

Indra Nooyi kieruje Pepsi od 2001 r. W ciągu sześciu lat zwiększyła zyski koncernu do 5,6 mld dol.

Mariusz Janik