Kreatywnego myślenia można się nauczyć

Skąd się biorą pomysły, które zmieniają świat biznesu? Tak po prostu wpadają do głowy genialnym ludziom? Rzeczywiście, czasem tak jest, ale zajmując się od 40 lat tematem kreatywnego myślenia, przekonałem się, że nie jest to ani proces przypadkowy, ani chaotyczny. Nawet najlepszej koncepcji nie można wcielić w życie, jeśli nie nada się jej odpowiedniego kontekstu. Dlatego kreatywność, podobnie jak inne procesy myślowe, wymaga struktury, po której moglibyśmy wspinać się tak jak po drabinie, docierając do nowych obszarów.

Zacznijmy od podstawowego pytania: czym właściwie jest myślenie? Co właściwie robi polityk, mówiąc, że myśli o swoich wyborcach, albo prezes, twierdząc, że myśli o swoich klientach? Upraszczają. Dzielą tych wyborców czy klientów na grupy ze względu na szczególne cechy, takie jak wiek, płeć czy miejsce zamieszkania. Tworzą modele, które mają umożliwić wejście w interakcję na pewnym poziomie uproszczenia.

I właśnie tu, na poziomie schematów i modeli myślenia, zaczyna się prawdziwa zabawa w kreatywność. Bo wszystko zależy od tego, jaką strukturę przyjmiemy i jakie za nią pójdą pytania.

Gdy proszę o wskazanie przykładu samochodu, słyszę np. Ferrari, Fiat, Renault. Ale mogę zadać to pytanie inaczej: "czego przykładem jest samochód?". I odpowiedzi będą zupełnie inne. Najpierw padnie najpewniej: przykładem pojazdu, środka transportu czy osiągnięcia inżynierów. Świetne odpowiedzi, ale wciąż poruszamy się w strefie komfortu. Ale gdy pójdziemy dalej, pojawią się kolejne pomysły, coraz mniej oczywiste. Samochód może okazać się "przykładem geniuszu ludzkiego umysłu" lub "przykładem rzeczy, która wywoła ogromne problemy w przyszłości" albo "przykładem obiektu, który lubię rysować". W ten sposób, krok po kroku, możemy rozbudowywać spektrum widzenia nas samych i całej firmy.

W ten sposób postępowali twórcy Google, kiedy poczuli, że pomysł na Google jako najlepszą wyszukiwarkę internetową świata zaczyna blokować dalszy rozwój firmy. Zadali sobie pytanie: do czego ma służyć Google? I doszli do tego, że Google ma zarządzać światową informacją w taki sposób, żeby była ona dostępna i użyteczna dla wszystkich. Powstanie Google Earth, Google Maps czy Google Art Project było już tylko naturalną konsekwencją tej definicji.

Tym samym mechanizmem posłużyła się firma Bic. Jej punktem startowym była produkcja jednorazowych długopisów. Kiedy szefowie firmy uznali, że potrzebują nowych, świeżych pomysłów, mogli pójść w kilku kierunkach. Jednym była specjalizacja w produkcji długopisów, które wyróżniałyby się wytrzymałością, wieloma kolorami itd. Ale była też druga droga - wyjście poza dotychczasowy szlak i spojrzenie na to, co robi Bic, z zupełnie innej strony. W ten sposób Bic przestał być tylko producentem długopisów i wyspecjalizował się w tworzeniu prostych, wygodnych i dostępnych przedmiotów z plastiku. To pociągnęło za sobą lawinę pomysłów, dzięki którym firma dzisiaj produkuje m.in. maszynki do golenia, zapalniczki oraz całą gamę artykułów piśmienniczych.

Mózg każdego z nas składa się z dwóch części. Jedna jest odpowiedzialna za kreatywność i to w niej rodzą się nasze pomysły. Druga odpowiada za myślenie krytyczne i na koncepcje zrodzone przez swoją siostrę bliźniaczkę. U każdego przewodzi tylko jedna część i to ona determinuje osobowość, sprawiając, że część z nas jest bardziej kreatywna, a część - krytyczna. To widać wyraźnie na spotkaniach w stylu burze mózgów. Jest grupa osób, które sypią z rękawa pomysłami, a ich propozycje zdają się czasem zupełnie oderwane od rzeczywistości. Naprzeciwko nich jest druga grupa, która na kolejne padające propozycje reaguje właśnie w stylu "no dobrze, ale...". Tylko czy taki stan jest najlepszy dla kreatywnego myślenia?

Pod koniec lat 90. NASA wysłała na Marsa sondę Pathfinder. To był pierwszy łazik, który był sterowany z Ziemi, poruszał się po powierzchni Czerwonej Planety i przesłał na ziemię ponad 16 tys. zdjęć. Misja absolutnie przełomowa, jeśli chodzi o naszą wiedzę na temat Marsa. Ale zanim Pathfinder mógł zacząć wykonywać swoje zadanie, trzeba było pokonać krytyczny moment, czyli bezpiecznie posadzić go na powierzchni planety. Jak zespołowi NASA udało się to zrobić? Tuż przed lądowaniem zostały uruchomione potężne poduszki powietrzne o grubości 5 m. Dzięki nim łazik zamienił się w wielką piłkę, która odbiła się od gruntu, wytracając prędkość i wreszcie się zatrzymała. Wszystko zadziałało jak w zegarku, Pathfinder bezpiecznie wylądował i mógł rozpocząć swoją misję.

Wyobraźmy sobie, jak w NASA mogło przebiegać spotkanie, w czasie którego dyskutowany był plan lądowania. Jak uczestnicy przerzucali się pomysłami i nagle ktoś rzucił: "Słuchajcie, a gdyby tak zamienić łazik w wielką piłkę, która odbijałaby się od powierzchni, wytracając prędkość?". Co by było, gdyby wtedy na tym spotkaniu odezwały się głosy: "no tak, ale..."?

W ciągu wielu lat pracy nad problemem kreatywnego myślenia przekonałem się, że najtrudniej jest się zmienić zwycięzcom. Tym, którzy odnieśli sukces, najłatwiej jest przeoczyć nowych rywali lub nie zauważyć przełomowego pomysłu, rodzącego się wewnątrz ich organizacji.

Kilka miesięcy temu prowadziłem warsztaty i w ramach rozgrzewki zaproponowałem uczestnikom następujące ćwiczenie: poprosiłem ich, żeby wymyślili nowe zasady gry w szachy. Większość chętnie się włączyła i powstało sporo pomysłów - na przykład żeby do gry włączyć kostkę i w zależności od wyrzuconej liczby poruszać odpowiednią liczbą pionków. Wszyscy dali się wciągnąć w zabawę - z wyjątkiem jednej osoby. To był mistrz szachów, miał doskonałe wyniki i widać było, że pomysły na zmianę zasad gry sprawiają mu wręcz fizyczną przykrość. On nie chciał, żeby zasady gry się zmieniły, bo to oznaczałoby, że jego przewaga znika.

Niedługo potem leciałem do Nowego Jorku i zacząłem rozmawiać z moim współpasażerem. Okazało się, że jest dyrektorem w jednej z globalnych firm obsługujących płatności kartowe. Rozmawialiśmy o PayPalu i mój sąsiad ogromnie żałował, że tak świetny pomysł powstał poza jego firmą. - A pracowaliśmy dokładnie nad takim samym rozwiązaniem - dodał. Nie pozostało mi nic innego, niż przyznać, że to rzeczywiście bardzo przykre. I zapytać, co powstrzymało jego przedsiębiorstwo od wdrożenia tej genialnej koncepcji, którą już przecież mieli w ręce. I on z rozbrajającą szczerością odpowiedział, że nie mieli pojęcia, że ten pomysł okaże się strzałem w dziesiątkę. Bo po prostu nie chcieli, żeby zasady gry się zmieniły.

@RY1@i02/2014/121/i02.2014.121.000001400.802.jpg@RY2@

Luc de Brabandere senior partner, The Boston Consulting Group

Luc de Brabandere

senior partner, The Boston Consulting Group