Czy naprawdę chcemy przywódców za szefów?

Prawdopodobnie jedynym miejscem, gdzie absurdy korporacyjnego życia są punktowane w tak celny i zabawny sposób, jest publikowany codziennie komiks Scotta Adamsa "Dilbert" opowiadający o przygodach tytułowego inżyniera w fikcyjnej firmie z sektora IT. W jednym ze styczniowych odcinków dochodzi do typowej wymiany zdań między głównym bohaterem a jego niezbyt bystrym przełożonym. - Przyszedłeś tu po to, żeby wypluć z siebie pusty żargon celem stworzenia iluzji przywództwa? - pyta swojego szefa Dilbert.

To kpina z sytuacji panującej we współczesnych organizacjach: jest zapotrzebowanie na liderów i pewnie wielu chciałoby nimi być (a szef Dilberta wręcz się za takiego uważa), ale kompetencje ku temu ma niewielu.

- Tymczasem w roli menedżera coraz istotniejszy staje się komponent przywództwa, przy czym nie zawsze udaje się w jednej osobie połączyć menedżera i przywódcę. Menedżerowie często pozbawieni są atrybutów przywództwa, a z kolei przywódcy okazują się kiepskimi menedżerami - zauważył prof. Andrzej Koźmiński, były rektor Akademii Leona Koźmińskiego, który podzielił się swoją refleksją dotyczącą przywództwa podczas gali wręczenia certyfikatu Verafirm Totalizatorowi Sportowemu i połączonej z nią debaty DGP.

Przywódca czy zarządca

Profesor Koźmiński zauważa, że bardzo rzadkie i cenne są jednostki, które są w stanie połączyć ze sobą cechy przywódcze ze sprawnym zarządzaniem. Trudno się temu dziwić, bowiem często przypomina to łączenie ognia z wodą. W swojej klasycznej książce "On Becoming a Leader" (przetłumaczonej na język polski jako "Droga Lidera") Warren Bennis identyfikuje kilkanaście podstawowych różnic między menedżerem a prawdziwym przywódcą. W ujęciu amerykańskiego badacza menedżer jest tylko kopią; lider jest oryginałem. Menedżer pyta "jak" i "kiedy", lider pyta "co" i "dlaczego". Menedżer akceptuje status quo, tymczasem lider je kwestionuje. Menedżer jest sprawnym naśladowcą, specjalistą od zarządzania, ale to lider zajmuje się opracowywaniem nowych rozwiązań i szuka innowacji.

Zmianę sposobu zarządzania i przejście od menedżera do lidera wymusiła gospodarcza historia świata. Liderami nie musieli być nadzorujący prace w manufakturach, namiestnicy w szlacheckich latyfundiach ani kierownicy w fabrykach ery przemysłowej. Do zadań tych ludzi należało po prostu wykonywanie poleceń właścicieli, organizowanie pracy, przydzielanie odpowiednich osób do wykonywania różnych zadań, czy koordynacja działań w podległej im dziedzinie. Wszystko było podporządkowane temu, żeby jak najlepiej wykonać polecenia przełożonych. Najważniejsza była efektywność.

To zaczęło się zmieniać wraz z narodzinami gospodarki opartej na wiedzy, gdzie pracowników w organizacji nie można już tak łatwo porównać do trybików wielkiej machiny. Ludzie we współczesnych firmach oczekują od swoich przełożonych nie tylko sprawnej organizacji, ale też inspiracji. W takiej sytuacji role menedżera i przywódcy zacierają się, bowiem do zadań kadry zarządczej nie należy już tylko rozdzielanie zadań, ale też sterowanie rozwojem umiejętności, szukanie talentów, zapewnianie inspiracji do pracy i motywowanie. Doskonale zdawał sobie z tego sprawę inny guru refleksji nad zarządzaniem Peter Drucker.

W książce "Management Challenges of the 21st Century" (przetłumaczonej na język polski jako "Zarządzanie XXI wieku - wyzwania") pisał on: "Coraz mniej ludzi jest »podwładnymi«, nawet jeśli nie pracują na wysokich stanowiskach; za to coraz częściej są oni »pracownikami wiedzy«. A pracownicy wiedzy nie są podwładnymi, tylko »współpracownikami«". Drucker mówi, że charakterystyczną cechą pracownika wiedzy jest to, że w swojej dziedzinie jest często lepszy od swojego przełożonego. To sprawia, że relacja między nim a przełożonym fundamentalnie się zmienia; tacy pracownicy potrzebują innego typu zarządzania. - "Pracowników" należy traktować jak "partnerów", a kluczowym elementem definicji partnerstwa jest to, że obie strony relacji są równe. W tej samej definicji jest zawarte również to, że partnerom nie można rozkazywać. Można ich tylko przekonać. W związku z tym ludźmi już się nie "zarządza". Ludziom się przewodzi - konkluduje Drucker.

Rozpychanie ograniczeń

O ile dosyć proste jest znalezienie różnic pomiędzy przywódcą a menedżerem, o tyle wciąż trudna pozostaje odpowiedź na pytanie, czym właściwie jest samo przywództwo. Temu zagadnieniu między innymi poświęcił sporo uwagi prof. Koźmiński. W jego ujęciu każde przywództwo definiowane jest przez ograniczenia natury politycznej, kulturowej, emocjonalnej, motywacyjnej, kompetencyjnej i poznawczej (co zresztą znalazło odzwierciedlenie w tytule jego książki "Ograniczone przywództwo").

- W miarę rozwoju cywilizacyjnego i postępującej formalizacji relacji pomiędzy organizacjami i wewnątrz organizacji te ograniczenia stają się coraz silniejsze i coraz bardziej krępujące. Dlatego najważniejszym atrybutem przywództwa i miarą jego siły jest zdolność do przezwyciężania, "rozpychania" tych ograniczeń - konkluduje prof. Koźmiński.

Taka definicja przywództwa oznacza jednak, że przywództwo ma więcej wspólnego z buntem i brakiem pokory, a mniej z wykonywaniem poleceń. To sprawia, że wiele firm pozbywa się osób o kompetencjach przywódczych, a niewiele jest w stanie zdobyć się na wysiłek "hodowli" przywódców, bo to oznacza tolerancję na ludzi działających w niekonwencjonalny sposób.

- Każe nam to postawić pytanie, czy rzeczywiście chcemy przywódców na stanowiskach menedżerskich? - mówi prof. Koźmiński.

Trudne silne przywództwo

@RY1@i02/2015/050/i02.2015.050.21400040d.802.jpg@RY2@

prof. dr hab. Andrzej K. Koźmiński były rektor Akademii Leona Koźmińskiego

W spółkach Skarbu Państwa przywództwo natrafia na szczególnie silne ograniczenia. Na polityczne uzależnienie nakłada się zbiurokratyzowana, sztywna, rytualna i   pełna intryg kultura państwowych molochów, gdzie menedżerska efektywność jawi się jako niezrozumiała nowinka. Biurokratyczny układ zależności stwarza potężne ograniczenia kompetencyjne. Dominującą motywacją jest utrzymanie status quo, a   nie postęp i   równanie do standardów światowych.

Z niemałym zdumieniem przyjąłem więc zaproszenie na galę w   gmachu Giełdy Papierów Wartościowych w   Warszawie, gdzie odbyć się miała uroczystość wręczenia Totalizatorowi Sportowemu pierwszej w   Europie, międzynarodowej certyfikacji Verafirm świadczącej o   najwyższej jakości zarządzania zasobami informatycznymi. Okazało się, że jednak można, że państwowa firma jest w   stanie odegrać na naszym rynku trudną rolę pioniera innowacji i   wzorca doskonałości w   kluczowej dziedzinie, jaką jest informatyka. Przy poszukiwaniu wyjaśnienia tej nietypowej sytuacji nieuchronnie natrafiamy na przywództwo. Dzięki niemu możliwe było nie tylko wytyczenie niezwykle ambitnego, porywającego zadania, ale także przełamanie inercji i   konserwatyzmu oraz stworzenie silnej merytorycznej ekipy "promotorów zmiany", która umożliwiła mobilizację wokół ambitnego celu i   doprowadziła do zmiany kulturowej.

Jakub Kapiszewski

 jakub.kapiszewski@infor.pl