Przestajemy sponsorować duże zachodnie korporacje, banki, telekomy i ubezpieczycieli

Po latach walki z Pocztą Polską oddaliście im pole.

Kluczem do zrozumienia pewnych działań jest logika. W trzech segmentach naszej działalności rośniemy trzy razy szybciej niż rynek, w jednym osiem razy szybciej, w kolejnym jesteśmy monopolistą. Obsługa listów zwykłych to jedyna usługa, która przynosi nam straty. I zabija pozytywne efekty pozostałych usług. Co w takiej sytuacji robi dobry zarządzający, pamiętając o zasadzie, że jesteśmy tak silni, jak nasze najsłabsze ogniwo? W peletonie odcina się najsłabszych zawodników i dzięki temu grupa jedzie szybciej. Myśmy to właśnie zrobili. I wcale nie oddajemy rynku Poczcie Polskiej.

Biorąc pod uwagę skalę cięć, mocno się cofnęliście...

Z doręczania listów nie wycofaliśmy się, a jedynie ograniczyliśmy zasięg usługi o 30 proc., który odpowiadał za koszty stałe w wysokości ok. 55 proc. Trudno tej decyzji nie nazwać mądrą i oczywistą. I wierzę, że tak na koniec zostanie odebrana przez akcjonariuszy. Wychodzimy z rynku, który się cofa, i koncentrujemy się na tym segmencie, który daje perspektywę sporych zysków. Dbamy więc o pieniądze akcjonariuszy.

Będą kolejne zwolnienia w InPoście?

Ten etap jest zamknięty. Możemy tylko całkowicie wyłączyć tę usługę. Pozostałe usługi są świadczone na terenie całego kraju. W tym sensie mówię, że niczego nie odpuszczamy.

Wpadł pan we własne sidła, bo sam nakręcił konkurencję. A Poczta tylko podjęła rękawicę.

Nasza spółka nie przestaje być graczem w segmencie listów. Prawdą jest jednak, że duzi klienci używali InPostu jako króliczka, który miał się ścigać z Pocztą na ceny. Przy stawce cennikowej wynoszącej 2 zł Poczta oferowała obsługę zwykłego listu za 41 groszy. A my naiwnie robiliśmy to samo. Zyskiwali na tym tylko i wyłącznie duzi klienci.

Rozmawiamy bardzo otwarcie ze wszystkimi klientami i tłumaczymy im nasze stanowisko.

Mówimy wprost: przestajemy sponsorować dużych klientów, duże zachodnie korporacje, banki, telekomy, ubezpieczycieli. I mówimy, że albo zapłacą dziewięćdziesiąt kilka groszy, bo to naszym zdaniem rozsądna cena, utrzymując kontrofertę dla poczty, albo od stycznia zapłacą 2 zł, przy dobrych wiatrach 1,8 zł. Dla dużych graczy oznacza to wzrost kosztów o 15 mln zł rocznie. Teraz każdy z nich musi więc sobie odpowiedzieć na pytanie, czy chce dziś zapłacić kilka milionów więcej i zachować dywersyfikację, czy za pół roku zapłacić 15 mln więcej.

Co ze sporem o przetarg na obsługę Centrum Usług Wspólnych?

To jest przypadek, który prawnicy na UJ przerabiają już ze studentami. Niczego nie odpuszczamy. Czekamy na ruch drugiej strony z zegarkiem w ręku. Licznik bije.

Dwa lata temu, właśnie przy przetargu na obsługę CUW, wydawało się, że będziecie współpracować z Pocztą Polską.

Poprzedni zarząd Poczty był zacietrzewiony w walce z nami. Obecny, choć nie ma jeszcze prezesa, sprawia wrażenie, jakby rozumiał poziom i skalę problemów wewnętrznych oraz aktualną sytuację rynkową. Dwaj jedyni polscy operatorzy na tym rynku powinni ze sobą współpracować i konkurować z całą resztą - z gigantami logistyki z zagranicy. My wyciągamy gałązkę oliwną. Może i po drugiej stronie ktoś pomyśli o współpracy?

W jakich obszarach możecie współpracować?

Jest wiele obszarów do współdziałania. Poczta nie posiada systemu elektronicznego potwierdzenia odbioru, my ten system mamy i chętnie go udostępnimy. Nie muszą na to wydawać kilkudziesięciu milionów. Mamy dublującą się strukturę placówek, a przecież moglibyśmy ją połączyć, żeby zagęścić sieć click & collect. Razem mielibyśmy sieć osiem razy większą niż największy gracz zagraniczny. To są naturalne efekty synergii. Dodatkowo możemy udostępnić Poczcie paczkomaty, tak jak zrobiliśmy to w Wielkiej Brytanii, udostępniając paczkomaty DHL UK. Mógłbym tak wymieniać bez końca. Zakopałbym topór jak najszybciej, bo wojna nikomu nie przynosi korzyści.

Teraz na tapecie jest plan nacjonalizacji OFE. Gdyby do tego doszło, to jak będzie wyglądał akcjonariat Integera?

37 proc. miałby ZUS. Rafała Brzoski w Integerze już wtedy by nie było.

Od szczytu hossy notowania Integera spadły ponad 80 proc., InPost zadebiutował na giełdzie w październiku zeszłego roku i w ciągu kilku miesięcy wartość firmy spadła o ponad połowę. Z czego to wynika?

Staram się nie komentować zachowania sił popytu i podaży, bo z rynkiem się nie dyskutuje. Nie obrażam się na rynek - inwestorzy tak obecnie wyceniają nasz biznes i mają do tego pełne prawo. Natomiast dopiero za jakiś czas będzie można stwierdzić, kto miał rację, a kto się mylił.

Czy patrząc przez pryzmat zachowania kursu akcji, ma pan takie poczucie, że zawiódł inwestorów?

W takiej sytuacji zawsze zarząd firmy jest w pierwszym szeregu odpowiedzialnych i ja od tej odpowiedzialności nie uciekam. Jestem bardzo odporny na negatywne emocje i recenzje, na tym między innymi polega moja praca. Jeśli ktoś mówi, że nasza strategia jest błędna, to ja zawsze gotów jestem o tym rozmawiać. Jeśli powodem ostatnich spadków kursu ma być decyzja zarządu InPostu o wycofaniu się z obsługi listów poza dużymi miastami i wypowiedzenie nierentownych umów, to to jest irracjonalne. Ten segment rynku jest najbardziej narażony na ryzyko polityczne, generował też znaczne koszty stałe. To była odważna i najlepsza możliwa decyzja dla spółki i jej inwestorów. To, że inwestorzy oceniają ją dziś negatywnie, nie znaczy, że nie zmienią zdania w przyszłości. W 2012 r. sprzedaliśmy biznes ulotkowy i też byliśmy odsądzani od czci i wiary, że pozbywamy się stałego źródła gotówki. A po roku od transakcji Kolportaż Rzetelny wyceniany był w księgach kupującego na zero. Teraz wszystko u Brzoski idzie źle i beznadziejnie, ale ja mam inną opinię na ten temat. Weszliśmy na rynek usług kurierskich i w ciągu siedmiu miesięcy doszliśmy do miliona paczek miesięcznie, co innym firmom zabierało nawet osiem lat. Mamy najszybciej rosnący biznes kurierski w Europie.

Kluczem do oceny pana działalności na rynku publicznym jest projekt paczkomatowy.

Ze swoimi adwersarzami chętnie na ten temat dyskutuję, pod warunkiem że będziemy rozmawiać o faktach i liczbach. Zaczynaliśmy od 400 maszyn w Polsce, obecnie mamy 5 tys. urządzeń i jesteśmy globalnym liderem w tej technologii.

Ale padały liczby dużo większe: 16 tys. paczkomatów do końca 2016 r. Jeszcze trzy lata temu mówił pan o 10 tys. urządzeń w USA. Tego nie ma.

To proszę odnaleźć moją wypowiedź sprzed dwóch lat, w której mówię o tym, że skupimy się na rozwoju w czterech krajach: Wielkiej Brytanii, Francji, Włoszech i Kanadzie. To nie była moja autorytarna decyzja, ale podjęta przez wspólników spółki easyPack, która realizuje projekt paczkomatowy na rynkach zagranicznych. Zmieniliśmy plan na finansowanie i rozwój, ograniczając liczbę rynków i liczbę planowanych paczkomatów z 16 do 8-9 tys.

Wokół projektu paczkomatów przez kilka lat nakręcała się spirala oczekiwań. A teraz wśród inwestorów można usłyszeć opinie, że pan "nie dowozi" obiecanych wyników...

Jeszcze raz powtórzę: rozmawiajmy o faktach i liczbach. My też braliśmy udział w budowaniu tych oczekiwań, bo one miały podstawy, przy założeniu postawienia 16 tys. paczkomatów. Ale to założenie dwa lata temu zweryfikowaliśmy. Według planu z 2013 r. mieliśmy mieć w Polsce 800 maszyn, a tymczasem było ich 1600 na koniec 2015 r. I jeśli nie postawimy następnych, to możemy właściwie zamknąć ten biznes, bo w paczkomatach nie będzie miejsca. To a propos zarzutów, że "nie dowozimy" wyników.

16 tys. paczkomatów miało zapewnić rentowność projektu. Czy przy mniejszej liczbie maszyn przedsięwzięcie również będzie przynosiło zyski?

W Polsce sieć jest rentowna od trzech lat. Ten rynek nie wymaga już tak intensywnej uwagi operacyjnej, choć w dalszym ciągu będziemy ponosić tutaj znaczne nakłady na inwestycje. Teraz koncentrujemy się na Wielkiej Brytanii. Tam potrzebujemy postawić ok. 600 nowych paczkomatów, kolejne 740 we Francji, 700 we Włoszech i 1000 w Kanadzie. W tej kolejności, w jakiej wymieniłem te rynki, będą stawały się dla nas rentowne. Ostatecznie cel osiągniemy mniejszym nakładem finansowym, niż początkowo planowaliśmy.

Kiedy to się stanie?

Nie chcę zarządzać oczekiwaniami inwestorów.

@RY1@i02/2016/117/i02.2016.117.000001200.802.jpg@RY2@

Rafał Brzoska prezes i właściciel 30 proc. Grupy Integer.pl, do której należy InPost

Rozmawiali Barbara Sowa i Tomasz Jóźwik