Umowa outsourcingowa wyznaczy standardy

Prawidłowo przygotowana umowa outsourcingowa zawiera elementy, które precyzyjnie określają, w jaki sposób zostanie wykonana usługa i jak będą mierzone jej efekty. Powinna również identyfikować kolejne etapy procesu, opisując najważniejsze czynniki warunkujące standardy jakości. Właściwa konstrukcja umowy outsourcingowej pozwala zwiększyć efektywność działań dostawcy i klienta oraz gwarantuje bezpieczeństwo współpracy. Wprowadzenie metod i standardów wyznaczanych przez umowy outsourcingowe może przynieść wiele korzyści także firmom niekorzystającym z usług partnera zewnętrznego.

Precyzyjne określenie warunków i ram współpracy outsourcingowej gwarantuje satysfakcję klienta i umożliwia mu pełną kontrolę nad wydzielonym na zewnątrz procesem biznesowym. Dokument powinien zawierać:

● podział kompetencji między stronami,

● zakres odpowiedzialności partnerów (zarówno po stronie klienta i usługodawcy, gdyż dostawca outsourcingowy przejmuje zazwyczaj tylko część operacji),

● możliwe konsekwencje na wypadek, gdyby któryś etap pracy nie został zrealizowany z należytą starannością.

Podobne parametry może określić każda firma w stosunku do swojego działu wewnętrznego. Niejednokrotnie jest to pierwszy krok dla firm, które jeszcze nie są gotowe na outsourcing, a chciałyby się przygotować do takiej współpracy w przyszłości.

Umowa outsourcingowa to bardzo obszerny dokument, obejmujący wszystkie aspekty współpracy pomiędzy klientem a dostawcą usług. Szczególnie istotne z punktu widzenia poprawy działania organizacji są zapisy dotyczące współpracy operacyjnej pomiędzy stronami. Zalicza się tu m.in. zasady transferu procesów, opis zarządzania kadrami, zasady komunikacji i zarządzania umową, prawo przeprowadzania audytów przez klienta u partnera zewnętrznego, opis praw do własności intelektualnej wytworzonej podczas współpracy oraz szczególnie istotny dla ustanawiania pozytywnych standardów opis operacyjnych aspektów wyoutsourcowanych usług.

Umowa outsourcingowa musi zawierać listę outsourcowanych procesów wraz z ich dokładnym opisem, a także listę wszystkich działań (tzw. podprocesów), jakie musza zostać wykonane dla efektywnej realizacji projektu. Przykładem może być proces obsługi zobowiązań, czyli obsługi faktur przychodzących od dostawców. W tym przypadku procesem będzie obsługa faktur, natomiast podprocesami będą takie zadania jak zweryfikowanie poprawności faktury, wprowadzenie jej do systemu i zapłata.

Opracowując dokładną procedurę księgowania faktury, należy uwzględnić nie tylko wytyczne dla pracowników, lecz także zdjęcia z ekranu komputera, obrazujące poszczególne etapy księgowania faktury w systemie używanym w danej spółce. Tego typu dokumentację warto stworzyć, nawet jeśli organizacja nie korzysta z outsourcingu. Mając taką dokumentację, bardzo szybko wdrożymy nowego pracownika czy zastąpimy specjalistę w razie choroby. Możemy też dużo łatwiej rozliczyć pracowników z powierzonych im zadań. Dodatkowo taki system umożliwia wdrożenie jednolitego sposobu pracy w całym dziale, a w wypadku większych firm - we wszystkich oddziałach. Raz opisany proces jest doskonałą bazą do jego doskonalenia i poprawiania efektywności.

Lista procesów może zawierać schematy operacyjne czy instrukcje pracy na danym stanowisku.

W każdym kontrakcie outsourcingowym należy uwzględnić tzw. Service Level Agreement (SLA). Jest to szczegółowe określenie parametrów ilościowych i jakościowych dobrze wykonanej usługi. W każdej umowie outsourcingowej SLA jest różny i odnosi się precyzyjnie do zaplanowanej przez obie strony współpracy. Dla przykładu w obszarze IT dokument może opisywać m.in., ile czasu dostawca ma na dostarczenie nowego sprzętu w wypadku awarii, a w zakresie księgowości np., ile czasu powinien trwać proces obsługi faktury od otrzymania dokumentu do sporządzenia płatności i jej zaksięgowania.

SLA to nic innego jak precyzyjne określenie wymagań wobec jednostki podrzędnej, a więc może mieć zastosowanie także wewnątrz organizacji. Wiele firm, niekorzystających z outsourcingu, ma wyodrębnione pododdziały i jednostki serwisowe, które mogą być rozliczane według podobnych standardów.

Aby dobrze przygotować SLA, należy do wcześniej przygotowanej listy procesów dobrać odpowiednie wskaźniki, tzw. Performance Indicators (PI). Są to mierzalne instrumenty do kontroli podwykonawcy. W przypadku księgowania faktury warto ustalić np., ile faktur ma zostać obsłużonych w miesiącu, ile z nich przypadnie na jednego pracownika, jaki jest dopuszczalny poziom błędów, ile średnio powinien trwać proces obsługi faktury itd. Określając parametry formułujemy jednocześnie standardy realizacji procesów. W efekcie klient ma większe poczucie kontroli i wiedzy na temat jakości usług dostawcy.

P2 Ustalone wskaźniki muszą pozwalać na ich regularny pomiar i ocenę. Zdarza się, że jest to proces bardzo pracochłonny, dlatego wybór PI musi być przemyślany. Istotna jest identyfikacja i wybór wskaźników szczególnie ważnych dla danego procesu i dla organizacji (Key Performance Indicators, KPI). Aby ułatwić proces oceny, poszczególnym wskaźnikom można przypisać wagi. W przypadku księgowania faktur najistotniejszymi parametrami będą czas obsługi faktury tak, aby faktura była zapłacona na czas w celu uniknięcia odsetek za zwłokę oraz poprawne zastosowanie stawek VAT (KPI). Mniej istotne w tym przypadku pewnie jest to, czy była to 15, czy 72 faktura w danym miesiącu (PI) - ten wskaźnik będzie używany wyłącznie przez outsourcera w celu ustalenia, ile faktycznie pracy dla nas wykonał, niemniej jednak nie jest on krytyczny z punktu widzenia jakości procesu księgowania.

Wprowadzając wskaźnik określający jak długo średnio trwa rozliczenie delegacji służbowych firma może łatwo zorientować się czy w danym miesiącu proces rozliczeń przebiegł bardziej czy mniej sprawnie. Pozwala to na ocenę pracy usługodawcy lub wewnętrznego działu, a także na identyfikację ewentualnych utrudnień i zaburzeń. Ustalenie PI jest także czynnikiem motywującym pracowników do utrzymania wysokich standardów pracy.

@RY1@i02/2011/192/i02.2011.192.210.003b02.801.jpg@RY2@

Michał Bielawski, Financial Controller Infosys BPO Europe

Michał Bielawski

Financial Controller Infosys BPO Europe

Ustawa z 23 kwietnia 1964 r. - Kodeks cywilny (Dz.U. nr 16, poz. 93 z późn. zm.).