Efektywność każdej organizacji szybko można podnieść nawet o 15 procent

Mówi się "kultura lean", "zarządzanie lean". To chyba za szerokie pojęcie, by sprowadzać je do odchudzania firmy i eliminacji zbędnych kosztów?

Lean to stałe analizowanie tego, w jaki sposób organizacja i poszczególni pracownicy działają, jak możemy to robić lepiej, efektywniej. Lean to też sposób na skłanianie ludzi do refleksji nad własną pracą, poszukiwania prostszych, skuteczniejszych rozwiązań. Dzięki tej metodzie sami zauważają, co trzeba poprawić, bo od razu to się ujawnia. Wyniki są natychmiastowe, efektywność z miejsca idzie w górę średnio o 15 proc. Bez badania, bez zastosowania lean rzadko kto zadaje sobie pytanie, czy można pracować lżej, za to wydajniej. Lean to także spojrzenie na własne działania przez pryzmat klienta, czy poszczególne czynności w firmie dodają jakąś wartość dla niego. Musimy wiedzieć za co chce płacić klient i co temu służy, a ile jest bezproduktywnej pracy, marnującej nasze zasoby. Klienta nie interesują nasze wewnętrzne procesy, procedury, komplikacje. Co prawda, w bankowości tej wewnętrznej pracy jest trochę więcej, bo musimy spełniać podwyższone standardy bezpieczeństwa, raportowania, weryfikacji. Klient często się na to zżyma, bo nie widzi tu wartości dodanej. Ale akurat tego wymaga od nas prawo.

Często uważa się Lean za sposób na walkę z marnotrawstwem.

Na marnotrawstwo patrzymy zwykle w sposób uproszczony, gdy np. ktoś załatwia w pracy prywatne sprawy. Jednak najwięcej marnotrawstwa jest w złej organizacji pracy, dublowaniu czynności, angażowaniu pracowników, którzy nie dają klientowi żadnej wartości. Podkreślam jednak, że głównym zadaniem lean jest podwyższanie jakości. Klient chce mieć pewność określonej jakości, kupując samochód czy lodówkę. I to dostaje. W usługach jest inaczej, najczęściej nie wie, czego się spodziewać. A przecież każdą pracę można wymierzyć, bo każda składa się z elementów powtarzalnych. Tylko przyjęło się uważać, że w usługach jest to praca umysłowa, a w zakładach produkcyjnych fizyczna. Ale nawet w usługach większość pracy to wykonywanie podobnych, powtarzalnych czynności, które można skwantyfikować.

Dlaczego dopiero od niedawna mówi się o lean w odniesieniu do sektora usług?

Segment produkcji był poddany olbrzymiej konkurencji, która odbywała się na poziomie cenowym. Od kilkudziesięciu lat kolosalne znaczenie zaczęły mieć technologie, a co za tym idzie jednostkowe koszty wytwarzania dla procesu produkcji. Z czasem coraz trudniej było walczyć ceną, więc organizatorzy produkcji musieli szukać optymalizacji, lepszego wykorzystania pracy, ścigano się na efektywność. Postęp technologiczny pozwalał obniżać koszty i jednocześnie podnosić jakość. W usługach były wyższe marże, a mniejsze znaczenie miały jednostkowe koszty. Upraszczając, można założyć, że mniej więcej tyle samo czasu analityk poświęci wnioskowi kredytowemu na 200 tys., co i na 20 mln zł. Z punktu widzenia kosztu pracy to jest w zasadzie to samo, oczywiście skala ryzyka jest inna, więc będzie trzeba sprawdzić trochę więcej danych, ale fundamentalnej technologicznie i kosztowo różnicy nie ma. Jednak wpływ na wynik jest kolosalny. Co więcej, w usługach przyjęło się uważać, że jesteśmy blisko klienta, dostarczamy indywidualnie dopasowane rozwiązania. Ale przecież większość klientów chce mieć dokładanie sparametryzowane usługi co do czasu, kosztów, jakości. Powinniśmy móc zadeklarować, że klient dostanie decyzję w ciągu np. 26 godzin, bo organizacja to przeliczyła, przećwiczyła i skalibrowała. Dla mnie to nie jest herezja, bo sam jestem inżynierem, organizatorem produkcji. Ale w usługach ciągle rzadko to bywa policzone. Analizując tak, jak to robią firmy produkcyjne, bylibyśmy zdruzgotani rezultatami badania, wielkim rozrzutem w ocenie jakości pracy poszczególnych pracowników, wykonujących to samo zadanie.

Ale czasem mówi się, że banki to fabryki kredytów.

W usługach jesteśmy oburzeni, gdy o nas mówi się "fabryka". Tymczasem na taki komplement nie zasługujemy, bo fabryka jest świetnie zorganizowana, wszystkie parametry, jak koszty, jakość, wydajność, ma dokładnie określone i ich się trzyma. W każdym procesie jest kontrola jakości, a w usługach odbywa się ona ex post, raz na kilka lat. Tak działały zakłady produkcyjne, ale 80 lat temu, gdy efektywności nie mierzono.

Czy to przekłada się na poziom jakości w usługach?

Według nielicznych dostępnych badań, m.in. LeanPassion, w sektorze usług poziom błędów i marnotrawstwa dochodzi w procesach nawet do 80 proc. Nawet jeśli założymy, że poziom błędów wynosi 30 proc., to czy wyobrażamy sobie podobne statystyki w przemyśle farmaceutycznym, samochodowym, nie wspominając o lotniczym? No może Dreamliner osiągnął taki poziom. Usługi mają gigantyczne pole do usprawnienia.

Czy o lean w usługach przypomniano sobie dlatego, że jest kryzys, że trzeba ciąć koszty?

Lean jest sposobem na usprawnienie działania organizacji od dwóch stron niezależnie od koniunktury: wyeliminowania marnotrawstwa i podniesienia jakości. Zaznaczam, by nie utożsamiać leanu jedynie z ograniczaniem marnotrawstwa. Lean to mierzenie i efektywne organizowanie pracy. Myślę, że 90 proc. czynności w bankach można skwantyfikować co do czasu, jakości, odpowiedzialności, określenia zakresu czynności. Jeśli praca jest źle zorganizowana, to i ludzie wkładają więcej wysiłku i czasu, co powoduje u nich stres i frustrację. Lean można wprowadzać w firmie w różny sposób. Niektórzy wychodzą z założenia, że od razu trzeba ograniczyć zatrudnienie, a ci którzy zostają, muszą sobie poradzić z zadaniami. I najczęściej się okazuje, że są w stanie to zrobić. Ja wychodzę z założenia, że w leanie jedną z ważniejszych rzeczy jest eksperymentowanie, czyli - zamiast rewolucji - polityka małych kroków: mierzenie, eksperymentowanie, zmiana w organizacji. I tak bez przerwy.

Czy widać już jakieś zmiany na rynku?

Przykładem mogą być usługi medyczne, gdzie wizyta, której czas kiedyś nie był określony, została standardowo ograniczona do 15-20 minut. Wiadomo, że gdy sprawa jest skomplikowana, to pacjent zostanie dłużej, ale - badając proces - policzono, że lekarz też może wykonywać większość czynności według schematu. Efektywność - choć może w tym kontekście brzmi nieco okrutnie - i tu jest potrzebna. Pacjentów niestety nie ubywa.

@RY1@i02/2013/210/i02.2013.210.13000040c.803.jpg@RY2@

Piotr Czarnecki, prezes zarządu Raiffeisen Polbank

Rozmawiała Joanna Janik

WARTO WIEDZIEĆ

W biznesplanie lepiej nie ubarwiać, tylko pisać prawdę

Zbyt optymistyczny biznesplan nie wzbudzi zaufania odbiorcy

CZYTELNIK: Staram się o dotację dla mojej firmy. Wymagane jest przedstawienie biznesplanu. Na co zwrócić uwagę przy jego pisaniu? Jakie informacje powinny się w nim znaleźć?

@RY1@i02/2013/210/i02.2013.210.13000040c.804.jpg@RY2@

Marta Gochnio dyrektor działu doradztwa, firma doradczo-szkoleniowa Gamma

W obecnych czasach, w których rynek zmienia się niezwykle dynamicznie i charakteryzuje się skomplikowanymi powiązaniami różnych elementów, przedsiębiorcy wciąż szukają metod porządkowania danych ułatwiających im podjęcie decyzji biznesowych dotyczących nowych przedsięwzięć.

Jedną z takich metod jest biznesplan (ang. business plan), czyli narzędzie służące głównie do oceny opłacalności danego przedsięwzięcia gospodarczego (przedsiębiorstwa, projektu etc.). To szczegółowy opis jego funkcjonowania i rozwoju, który pozwala spokojnie i obiektywnie przyjrzeć się pomysłowi na biznes, do którego twórca ma często stosunek emocjonalny. Cóż zatem powinien zrobić autor pomysłu, aby zbudować efektywny biznesplan?

Po pierwsze trzeba określić cel tworzenia biznesplanu. Czy ma on służyć tylko naszym potrzebom (użytek wewnętrzny), czy też jest niezbędny w celu pozyskania środków od wybranej instytucji lub inwestora (forma komunikacji zewnętrznej)?

Najczęściej do złożenia biznesplanu obligują nas banki oraz organizacje przyznające dotacje unijne. W takim przypadku należy się zorientować czy dana instytucja nie ma spisanych wytycznych dotyczących tworzenia biznesplanu lub wręcz formularza do pobrania, tak jak dzieje się często w ramach wielu projektów Państwowej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. PARP organizuje też kursy i szkolenia w tym zakresie, więc jeśli chcemy zwiększyć prawdopodobieństwo pozyskania środków (przede wszystkim z tej właśnie instytucji), warto skorzystać z możliwości uczestnictwa w proponowanych zajęciach.

Powyższe zdanie zawiera sugestię, iż każdy potencjalny inwestor lub instytucja może mieć nieco inne wymagania co do formuły i zawartości biznesplanu. Wynika to z faktu, iż każdy adresat dokumentu będzie szukać w nim innych ważnych dla siebie informacji. Ponadto nie istnieje jedna słuszna recepta na stworzenie biznesplanu. Warto więc rozeznać się w tym, co jest najważniejsze dla wybranej organizacji finansującej, i odpowiednio sformułować oraz wyeksponować kluczowe z jej perspektywy dane.

Nie należy jednak zapominać, iż biznesplan to nie tylko dokument potrzebny na zewnątrz, a ma on służyć przede wszystkim samemu przedsiębiorcy. Jest to przecież plan osiągania najważniejszych celów przedsięwzięcia. Zatem zanim zaczniemy opracowywać strategię działań, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, po co powstaje czy rozwija się nasze przedsiębiorstwo lub jaki jest cel realizacji naszego projektu. To adekwatnie zdefiniowane cele powinny determinować całą zawartość biznesplanu, czyli:

● opis i charakterystykę przedsięwzięcia,

● lokalizację,

● charakterystykę kadry realizującą przedsięwzięcie i sposobu zarządzania,

● analizę rynku oraz konkurencji,

● strategię marketingu (i sprzedaży),

● analizę finansową,

● ocenę ryzyka realizacji.

Oprócz podstawowych, wymienionych powyżej elementów biznesplan o przeznaczeniu zewnętrznym powinien uwzględniać na początku streszczenie zawierające cel stworzenia biznesplanu. Jest to szczególnie ważne w przypadku, gdy dokument liczy kilkadziesiąt stron.

Dobrze przygotowany biznesplan to od kilkunastu do ok. 40 stron tekstu wraz z tabelami i wykresami. Należy również dodatkowo pamiętać o załącznikach takich jak na przykład struktura organizacyjna, opisy i wyniki badań związanych ze specyfiką przedsięwzięcia, CV osób, które mają objąć kluczowe stanowiska w ramach przedsiębiorstwa lub projektu, listy intencyjne, umowy zawarte w związku z możliwą realizacją przedsięwzięcia. Ważne, aby dołączyć wszystkie dokumenty mogące w jakikolwiek sposób uwierzytelnić biznesplan, szczególnie w przypadku gdy chcemy pozyskać za jego pomocą źródło finansowania.

Na co zatem szczególnie zwrócić uwagę?

Po pierwsze biznesplan powinien być szczegółowy (odnoszący się do danych i faktów) oraz profesjonalny pod względem formy wizualnej (layout dokumentu i strony tytułowej, spis treści, struktura, tabele, grafy etc.), redakcji tekstu i języka. Unikajmy uogólnień (np.: większość, często, nieliczni) oraz słów świadczących o niepewności autora i niszczących jego autorytet (np.: wydaje mi się, przypuszczam, być może). Oczywiście, jeśli biznesplan pełni rolę komunikacji zewnętrznej, należy uwzględnić w nim te elementy, które uczynią go interesującym i przekonującym dla adresata.

Najczęściej popełnianym błędem podczas tworzenia biznesplanu jest zatajanie części słabych stron przedsięwzięcia. Warto jednak pokazać prawdziwą analizę sytuacji wraz ze wszystkimi potencjalnymi zagrożeniami, gdyż zbyt optymistyczny plan nie wzbudza zaufania odbiorcy. Wskazanie potencjalnych trudności i sposobów zapobiegania im buduje wizerunek przedsiębiorcy jako profesjonalisty znającego obszar, w którym chce realizować dane przedsięwzięcie.

Końcowy dokument warto zawsze oddać pod konstruktywną krytykę kilku osób. Mogą być to osoby, które mają doświadczenie w pisaniu biznesplanów, osoby związane z daną branżą i rozumiejące biznes, w jakim zaistnieć ma przedsięwzięcie oraz te należące do grupy o podobnej charakterystyce, co adresat dokumentu. Warto także wcielić się w rolę potencjalnego inwestora i przeczytać biznesplan zadając sobie następujące pytania: jakie elementy wzbudzają moje zaufanie, co powoduje wątpliwości bądź wahanie, co jeszcze przekonałoby mnie do powierzenia pieniędzy temu przedsiębiorcy, etc.

Pamiętajmy, że biznesplan to nie tylko środek do pozyskania funduszy, ale przede wszystkim gotowe, spersonalizowane narzędzie realizacji strategii przedsięwzięcia. Korzystajmy zatem z niego na co dzień, gdy już dojdzie do wdrażania naszego pomysłu. Zbudujmy na jego podstawie szczegółowy harmonogram działań wraz ze wskaźnikami realizacji celów na każdym etapie. Następnie sprawdzajmy na bieżąco stopień wykonania harmonogramu i wprowadzajmy ewentualne korekty. Na pewno pomoże on krok po kroku zrealizować wyznaczone cele i osiągnąć sukces.