Liderzy w przedsiębiorstwach są skazani na zmiany

Tom Peters powiedział: "Doskonałe firmy nie wierzą w doskonałość, tylko w nieustanne ulepszenia i nieustanne zmiany". Żyjemy w takich czasach, kiedy częstotliwość cykli ekonomicznych jest coraz większa, a czas życia produktu coraz krótszy. Mamy niesłychany postęp technologiczny, globalny przepływ informacji i kapitału. Każde zawirowanie gospodarcze w jednym zakątku świata natychmiast znajduje oddźwięk w każdym innym. To cena globalizacji, która jest też szansą. Jak w tej sytuacji stać w miejscu? Kto się nie zmienia, ten przegrywa. Albo jesteśmy elastyczni i podejmujemy ryzyko, albo odpadamy z gry. Zwłaszcza w czasie dekoniunktury. Do skutecznej zmiany w firmie potrzeba jednak otwartej, dwukierunkowej komunikacji i wzajemnego zaufania między przełożonymi i podwładnymi.

Jak zwiększyć zatem szanse na sukces? Poprzez włączenie jak największej liczby pracowników w proces zmian - i to już na etapie planowania. Lider, który nie boi się zmiany i potrafi zaangażować załogę, może być spokojny o końcowy rezultat. Najbardziej skuteczni są menedżerowie, którzy potrafią stworzyć warunki do zidentyfikowania i stworzenia w firmie ambasadorów zmiany. Paradoksalnie najlepiej do tego się nadają ci, którzy mogą być źródłem największego oporu.

W każdej firmie znajdzie się bowiem 10-20 proc. ludzi, którzy uwielbiają zmiany. Najczęściej mają jednak słomiany zapał. Wiele rzeczy zaczynają, ale mało z nich lub w ogóle żadnych nie kończą. Tacy ludzie mają gotowość do zmian i mniej boją się ich niż inni. Dlatego bardzo ważne jest, żeby przełożony wyciągnął ich z chaotycznej aktywności, wytyczył im jasno określony cel do osiągnięcia i wykształcił w nich liderów zmiany. Ważne jest przy tym, żeby określić, co ludzie muszą robić, jak muszą to robić i co otrzymają w zamian, jeżeli działanie zakończy się sukcesem.

Większość z nas bowiem broni się przed nowościami, nie lubimy zmian, bo one pozbawiają nas poczucia kontroli. To, co nie sprawia bólu, nie jest zmianą. Trzeba jednak uświadomić sobie i innym, że dopiero odwlekanie zmiany prowadzi do tragedii. Zmiany zapoczątkowane zbyt późno często doprowadza do końca syndyk masy upadłościowej. Jedynie kiedy się stanie oko w oko z tą brutalną prawdą, można pokonać obawy i rozterki.

Pojawia się tutaj pytanie: jak daleko szef - menedżer może posunąć się w narzucaniu pracownikom zmian? Każdy szef ma taką firmę, taki zespół, na jaki sobie zasłużył. Jeśli nie zdobył zaufania pracowników, gdy było łatwo, to niech nie liczy na ich zrozumienie w sytuacjach trudnych. Narzucanie innym swojej woli być może się sprawdza, ale na krótką metę. Podwładny, który nie widzi sensu zmiany, będzie ją bojkotował albo wpadnie we frustrację. Będzie robił to, co mu się każe, ale bez większego zaangażowania, a więc nieefektywnie.

Jak możemy zatem złagodzić opór pracowników przy wprowadzaniu zmian? Na pewno pomagają tutaj rozmowa, otwarta komunikacja i cierpliwość. Można też poprosić o pomoc, wspomnianych wcześniej, liderów - ambasadorów zmian - często szeregowych pracowników, którzy cieszą się w swoich zespołach dużym autorytetem.

System ambasadorski, będący elementem programu rozwojowego BTI Business Academy, świetnie sprawdza się w przedsiębiorstwach nastawionych na rozwój.

@RY1@i02/2013/187/i02.2013.187.20000060m.802.jpg@RY2@

Robert Kozak, prezes Brian Tracy International, doradca biznesu, coach, dziennikarz, autor serii książek biznesowych "Wędrówki z Gandalfem“

Robert Kozak

prezes Brian Tracy International, doradca biznesu, coach, dziennikarz, autor serii książek biznesowych "Wędrówki z Gandalfem“