Scenariusze zmian okiem doradców

Zarządzanie strategiczne. Jak powinno się je postrzegać dzisiaj i jutro?

@RY1@i02/2013/035/i02.2013.035.05000020b.807.jpg@RY2@

Dr Grażyna Magdziak, partner i prezes Zarządu BAA, dyrektor Projektów Doradztwa Strategicznego

Jednym z kluczowych czynników sukcesu w walce o przetrwanie firmy i dostosowywanie jej do zmieniającego się otoczenia jest dobra strategia rozwoju. Dobra - to w obecnej sytuacji gospodarczej strategia elastyczna. Strategia, która w ujęciu długoterminowym nie tylko określa grupę produktową i segmenty rynku, w jakich firma powinna być obecna, sposób funkcjonowania, niezbędne inwestycje oraz źródła finansowania. To także strategia, która uwzględnia scenariusze reakcji firmy na nieprzewidziane zdarzenia. Zakłada plany awaryjne, które na wypadek nieoczekiwanych barier na jednym z rynków są w stanie w szybkim czasie uaktywnić sprzedaż w innym jego obszarze geograficznym czy produktowym.

Tak pojmowaną elastyczność gwarantują strategie ukierunkowane przede wszystkim na zapewnienie firmie bezpiecznego dostępu do aktywów produkcyjnych, nie zaś na inwestowanie w posiadanie tych aktywów, a potem spłacanie kosztownych kredytów. Potwierdzają to wyniki firm w kryzysie. W warunkach trudnego rynku w lepszej sytuacji znalazły się te podmioty, które postawiły na bardzo wyraźnie zarysowaną dywersyfikację oferty handlowej i odbiorców, podmioty szukające nowych możliwości, a nie tylko oszczędności w wydatkach.

Jeszcze do niedawna opracowana długoterminowa koncepcja rozwoju stawała się praktycznie nienaruszalnym drogowskazem przedsiębiorcy na kilka lat. Dziś jest inaczej. Strategia firmy jest skuteczna, jeśli - niemal jak plany roczne - jest na bieżąco modyfikowana stosownie do postępowania konkurencji, dostawców, instytucji finansowych, nowych regulacji prawnych, zmian na rynku pracy i nagłych wydarzeń w gospodarce światowej, a przynajmniej europejskiej. Postawiło to nowe wyzwania przed właścicielami i zarządami firm. Wygrywają ci, którzy dostrzegli te uwarunkowania.

Inżynier przedsiębiorca

@RY1@i02/2013/035/i02.2013.035.05000020b.808.jpg@RY2@

Ireneusz Krawczyk, partner BAA, dyrektor Projektów Doradztwa Inwestycyjnego

Spośród ponad kilku setek biznes planów, strategii czy restrukturyzacji, jakie powstały w BAA, tylko części z nich korzystała z naprawdę innowacyjnych rozwiązań. Bliski jest nam pogląd definiujący innowacyjność jako stały twórczy niepokój. Kto więc w polskich firmach tworzy atmosferę zmian, poszukiwań nowego? Z badań wynika, że w tej roli dominują właściciele firm, choć coraz częściej dopuszczani są zewnętrzni menedżerowie.

Wyjątkowo ciekawa grupa przedsiębiorców to ci z wykształceniem technicznym (inżynierskim). Ale czy to oni zbudowali i budują nowoczesne i innowacyjne firmy? Niestety zbyt często inżynier - przedsiębiorca nie jest w stanie podzielić się władzą w firmie i stąd po latach coraz trudniej odpowiedzieć na pytanie, co dalej z firmą?

Z obserwacji wynika, że menedżerowie z technicznym wykształceniem częściej sprzyjają innowacjom.Wśród inżynierów - właścicieli firm, mamy jednak też tradycjonalistów powielających schematy z poprzedniej epoki. Z drugiej strony inżynierowie rzadziej popadają w samozadowolenie i stąd pewnie częściej są źródłem tego twórczego niepokoju.

Chęć posiadania nowych rozwiązań, bycia lepszym, a przynajmniej nie gorszym od kolegów, to wśród inżynierów-przedsiębiorców istotne źródło zmian. Ta grupa menedżerów wykazuje większy i pełniejszy entuzjazm do zmian. Zarazem uważają, że wiedzą więcej i często nie przyjmują innych poglądów.

Fundusze unijne, wzmocniły pozycję właścicieli i menedżerów z inżynierskim wykształceniem, finansując często ich marzenia. Warto zadbać stały napływ inżynierów do biznesu. Pozostaje tylko zapewnić im wsparcie m.in. w otwartych na zmiany finansistach, choćby dlatego, aby ograniczyć inwestycje z definicji innowacyjne, choć nie zawsze efektywne projekty.

Kapitał na rozwój - będzie łatwiej czy trudniej?

@RY1@i02/2013/035/i02.2013.035.05000020b.809.jpg@RY2@

Krzysztof Grądziel, partner BAA, dyrektor Działu Rynku Kapitałowego

W ciągu kilkunastu ostatnich lat możliwości pozyskania kapitału na przedsięwzięcia rozwojowe znacznie się poszerzyły. Rozwinął się rynek giełdowy, rynek instrumentów dłużnych, zwiększyła się aktywność inwestycyjna prywatnego kapitału finansowego. Istotne znaczenia miały też środki dotacyjne UE, z których skorzystało wielu przedsiębiorców. Dla dużej liczby firm łatwiejszy dostęp do kapitału stał się trampoliną do skokowego nierzadko zwiększenia skali działalności i realizacji ambitnych projektów.

Teraz nadszedł inny czas. Wskazane wyżej obszary pozyskania kapitału nadal istnieją, ale rosną oczekiwania wobec podmiotów, które z tych źródeł będą chciały skorzystać. Dawcy kapitału szukają firm stabilnych, o ciekawych pomysłach inwestycyjnych, ale równocześnie elastycznych. Coraz bardziej liczy się ocena firmy nie tylko przez pryzmat jej wyników finansowych i prognoz, lecz także pod kątem jej dojrzałości organizacyjnej rozumianej jako sprawność w przewidywaniu zmian i reagowaniu na sygnały z otoczenia gospodarczego. Dlatego też instytucje finansowe przykładają coraz większą wagę do analizy ryzyk gospodarczych i wielokierunkowego badania wrażliwości projektów na nieprzewidziane zmiany.

Tak więc kapitał na rozwój jest nadal dostępny, ale jego zdobycie staje się dla przedsiębiorców większym niż dotychczas wyzwaniem. Konkluzja ta dotyczy również dawców kapitału, a szczególnie instytucji finansowych. W zmieniającym się otoczeniu nie mogą one koncentrować się wyłącznie na minimalizacji ryzyka, w "obronie własnej pozycji", ale powinny być partnerem przedsiębiorcy w realizacji projektów. Taka ewolucja postaw instytucji finansujących jest oczekiwana przede wszystkim w odniesieniu do przedsięwzięć nowatorskich, o wysokim stopniu innowacyjności, a przez to trudniejszych przy tradycyjnym, standardowym postrzeganiu.

Organizacja to coś więcej niż regulaminy

@RY1@i02/2013/035/i02.2013.035.05000020b.810.jpg@RY2@

Sylwia Galant-Załęgowska, partner BAA, dyrektor Projektów UE i Doradztwa Organizacyjnego

Sfera organizacji i zarządzania to szczególnie trudny obszar zmian. Dlaczego? Zmian w organizacji nie da się ani kupić, ani nakazać odgórną decyzją. Nie ma co tu liczyć na szybkie i spektakularne efekty. Zmiany w tym obszarze wymagają cierpliwości i swoistej dojrzałości menedżerskiej, której wielu właścicieli polskich firm niestety ciągle nie ma.

Dla doskonalenia organizacji fundamentalne znaczenie ma po pierwsze świadomość, że zmiany tej sfery są powiązane ze zmianami w innych sferach funkcjonowania firmy. Chociaż wydawałoby się to oczywiste, bardzo często zapomina się o tych relacjach. Wprowadzane są nowe modele organizacyjne, które nie przystają np. do specyfiki technologicznej firmy albo jej strategii rynkowej. Kłania się tu niestety ciągle częsta w firmach alienacja i brak rzeczywistego współdziałania poszczególnych struktur.

Po drugie - nie ma uniwersalnej recepty dobrej dla każdej firmy. Doskonałym przykładem jest tu chociażby Outsorsing, który jeszcze 10 lat temu był oceniany jako cudowne lekarstwo poprawiające ekonomikę każdej firmy. Z perspektywy czasu wiele firm przekonuje się jednak, że model organizacyjny trzeba szyć na miarę - pod jej specyficzne cechy, w tym osobowości kadry kierowniczej i pracowników.

Trzecia kwestia to sposób postrzegania organizacji. Wiele zmian jest realizowanych, jakby organizacja była jednoznacznie zdefiniowanym zbiorem określonych elementów: pracownicy, zadania, regulaminy, procesy, struktury. A tak nie jest. Organizacja to także bardzo trudna do sparametryzowania kultura organizacji, czyli nieujęte w żadnym dokumencie relacje i zależności pomiędzy pracownikami, a także pomiędzy nimi a otoczeniem firmy. To właśnie one decydują o realnym potencjale zmian. Bez sięgnięcia w ich głąb, zmiany nie będą działać - zostaną na papierze.

Pozytywne jest to, że coraz więcej firm dostrzega znaczenie zmian w organizacji. Warto uświadamiać menedżerom, żeby patrzyli na organizację swoich firm przez pryzmat gotowości na zmiany i traktowali ją jako fundament adaptacyjności, który determinuje ich scenariusze rozwoju.

Warto oceniać i wyceniać przyszłość

@RY1@i02/2013/035/i02.2013.035.05000020b.811.jpg@RY2@

Agnieszka Borowicz, partner BAA, dyrektor Działu Analiz Finansowych i Wycen

Wszystkie decyzje, nawet te o niewielkiej inwestycji, wcześniej czy później znajdują odbicie w bilansie, rachunku zysków i strat oraz przepływów. I jest źle, jeśli efekty zaskoczą przedsiębiorcę. Nie wszystkie zmiany mają na celu poprawę wyniku finansowego, jednak roztropny przedsiębiorca nie powinien rezygnować z choćby uproszczonej oceny ex-ante swych zamierzeń. Niestety, jeśli brakuje wymogu formalnego, polscy przedsiębiorcy nawet w trudnych przypadkach posługują się często wyłącznie intuicją.

Dobrze skonstruowany model finansowy nawet najbardziej złożonego przedsięwzięcia, inwestycji, programu restrukturyzacyjnego to doskonała i tak naprawdę jedyna skuteczna metoda oceny efektów zmian. Posługiwanie się dobrym modelem to niedoceniany wciąż sposób szukania i znajdowania odpowiedzi na nawet najtrudniejsze pytania. Nie popełniajmy często spotykanego błędu i nie wciskajmy na siłę w gotowy, uniwersalny model naszego przedsięwzięcia, nic dobrego z tego nie wyniknie. Profesjonalny model skonstruowany z udziałem niezależnego doradcy będzie służył na każdym etapie funkcjonowania firmy, to inwestycja sama w sobie. Dobry model finansowy opisuje żywe przedsiębiorstwo, wymaga więc bieżących korekt, w przeciwnym razie stanie się jedynie "starą fotografią", hamulcem rozwoju oraz przyczyną utraty potencjalnych korzyści.

Polscy przedsiębiorcy rozumieją potrzebę zmian. Trudno przychodzi im jednak poddanie się ocenie, a tym bardziej wycenie efektów swoich decyzji. Warto więc, po uzyskaniu kredytu, nie chować do szuflady dobrego, profesjonalnie zrobionego modelu finansowego.

@RY1@i02/2013/035/i02.2013.035.05000020b.812.jpg@RY2@