Konflikty trzeba łagodzić od razu

Konflikty zdarzają się w każdym przedsiębiorstwie. Są przy tym, jak wykazują badania, jedną z najczęściej występujących przyczyn nieosiągania wyznaczonych celów. Do tego, dodajmy, niezwykle kosztowną. Jak oszacowało brytyjskie Towarzystwo Psychologii, straty gospodarki z tego tytułu wynoszą w Wielkiej Brytanii 50-75 mld funtów rocznie. W Polsce tego typu analizy nie są prowadzone. Można jednak przypuszczać, że skala spowodowanych przez tego typu kryzysowe sytuacje strat jest podobna.

Większość konfliktów w przedsiębiorstwie, jak zauważają specjaliści, należy szybko i energicznie kończyć. - Poza nieustannym kryzysem między organizacjami pozostałe rodzaje konfliktów wpływają niszcząco na przedsiębiorstwo - mówi Roman Grzelak, psycholog pracy związany z warszawskim Laboratorium Psychoedukacji. - Psują bowiem kapitał społeczny, czyli zdolność osiągania wyznaczonych celów. A jest on nie mniej ważny niż finansowy. Firma, w której go brakuje, nie jest w stanie realizować swojej misji, co prędzej czy później wpływa na wyniki finansowe, a w drastycznych przypadkach może nawet prowadzić do bankructwa.

Odbudowa kapitału społecznego przez ponowną rekrutację nie jest, wbrew pozorom, zabiegiem łatwym, tanim ani szybkim. - Oznacza zazwyczaj poważną reorganizację struktury. A to kosztuje - zauważa Grzelak. - A jeśli powody konfliktów leżą poza zasięgiem pracowników, nie daje ona gwarancji, że dynamika niekorzystnych zmian zostanie zatrzymana.

Emanacja destrukcji

Niezwykle ważne jest właściwe zdiagnozowanie przyczyny konfliktów. Nie wszystkie odbywają się między poszczególnymi pracownikami. Źródłem około jednej trzeciej są kryzysy tożsamościowe, wewnętrzne napięcia dotyczące poszczególnych pracowników, wynikające z nieznajomości własnych możliwości, braku kompetencji, pozbawienia możliwości realizacji aspiracji. Tego typu osoby prędzej czy później powodują konflikty, mają coraz większe kłopoty z nawiązaniem relacji ze współpracownikami, czego skutki dotykają nie tylko ich samych, lecz także otoczenia (zjawisko emanacji destrukcji). Innego rodzaju, ale także związane z napięciami wewnętrznymi są kryzysy, do których dochodzi pomiędzy poszczególnymi pracownikami, pojedynczą osobą, a grupą, odpowiedzialnymi za poszczególne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa ośrodkami (na przykład działu prowadzącego inwestycje i odpowiadającego za finanse).

Naturalne, ale także wyróżniane przez specjalistów są konflikty między organizacjami (przedsiębiorstwami). W gospodarce rynkowej trwają one nieprzerwanie i jako jedyne nie mają niszczącego charakteru. Przeciwnie, wpływają na poprawę konkurencyjności biorących w nich udział podmiotów. Wpływają na wzrost wydajności, w odróżnieniu od pozostałych są motorem rozwoju, a nie destrukcji.

Prawo Moore’a

Ale przyczyny konfliktów w firmie mogą być znacznie bardziej złożone. Najczęściej dochodzi do nich na tle zależności zawodowych. Im silniejsza zależność, tym bardziej intensywne emocje jej towarzyszą. Bardzo istotną przyczyną są także różnice wynikające z osobowości np. odmienne wartości, potrzeby czy cele. Nieco bardziej banalne, a więc łatwiejsze do eliminacji, są trudności komunikacyjne (na przykład niewłaściwe przekazywanie informacji czy konstruktywnej krytyki).

Amerykański mediator Christopher Moore wyróżnił pięć zasadniczych konfliktów dotyczących firm. Kryzys relacji, jego zdaniem, charakteryzuje nieprawidłowa komunikacja, intensywne emocje, uruchomienie stereotypów oraz tzw. zachowania odwetowe. Łagodzenie polega wtedy przede wszystkim na doprowadzeniu do sytuacji, gdy źródło zacznie okazywać pozostałym szacunek. Konflikt danych powoduje brak informacji lub niewłaściwa ich interpretacja. Występuje na przykład wtedy, gdy jedna strona oczekuje na kluczowe dla niej informacje, a druga zwleka z ich udostępnieniem.

Z kolei konflikt interesów cechuje brak możliwości zrealizowania potrzeb lub osiągnięcia wyznaczonych celów.

Czwarty rodzaj to kryzys strukturalny wynikający z braku dostępu do określonych ułatwiających pracę, koniecznych przedmiotów (maszyn). Ostatni rodzaj dotyczy systemu wartości. Charakteryzuje go rozbieżność zasad. Dwie współpracujące ze sobą osoby mogą na przykład pozostawać w konflikcie, ponieważ jedna z nich dopuszcza możliwość manipulowania przekazywanymi klientom informacjami, a druga z takim podejściem się nie zgadza, uważając je za nieetyczne.

- Każdy z rodzajów konfliktów cechuje odmienna dynamika, co oznacza, że wymagają podjęcia innych środków zaradczych - uważa Włodzimierz Rosiński, koordynator kursów dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem w firmie NetAkademia.pl. - Wiedza dotycząca ich rozwiązywania jest bardzo szeroka i najlepiej poznać ją na odpowiednich kursach. Niektóre rozwiązania można jednak wprowadzić we własnym zakresie.

Potrzeby i aspiracje

Strategia uniku polega na braku reakcji na kryzysową sytuację. Najczęściej stosowana jest gdy między stronami występuje zależność zawodowa. Takie zachowanie nie powoduje jednak rozwiązania konfliktu. Jej skutkiem jest zazwyczaj jedynie rozciągnięcie w czasie.

Ze źródłem konfliktu można podjąć rywalizację. Oznacza ona podejmowanie działań mających na celu przeforsowanie swoich racji. Taka z kolei strategia może być podejmowana, gdy jednocześnie brane jest pod uwagę ryzyko zerwania wzajemnych relacji. Możliwe jest to tylko wtedy, gdy znacznie bardziej liczy się od tego osiągnięcie celu. Rywalizacja zazwyczaj trwa długo i może powodować w firmie spore straty kapitału społecznego.

Kolejną strategią jest kompromis: obie strony rezygnują z pewnych oczekiwań, celów czy interesów, aby osiągnąć inne. Strategia adaptacji polega natomiast na ustąpieniu i przystosowaniu się do sytuacji. Osoba, która decyduje się na zastosowanie takiego wyjścia, przyjmuje całkowicie stanowisko i racje drugiej strony. Pozwala to utrzymać pozytywne relacje, ponadto nie towarzyszą temu, inaczej niż w przypadku innych strategii, silne emocje. Kolejną korzyścią jest nadzieja na to, że osoba wywołująca konflikt dostrzeże dobre intencje i w przyszłości, podczas kolejnej trudnej sytuacji ustąpi. - Trzeba jednak pamiętać, że ustępstwo może być demoralizujące - zaznacza Karol Rozmus, psycholog społeczny. - Zamiast reakcji wzajemności, może pojawić się oczekiwanie kolejnych ustępstw. Poprzednie bywają bowiem traktowane jako manifestacja słabości.

Najkorzystniejszym jednak rozwiązaniem konfliktu, jak twierdzą specjaliści, jest uprzedzanie potencjalnych, zagrożeń, stosowane zarówno przez pracowników, jak i osoby decyzyjne. Warunkiem powodzenia jest jednak doświadczenie dotychczasowej współpracy, wysoki wskaźnik kapitału społecznego. Strony muszą bowiem posiadać wiedzę o swoich potrzebach, aspiracjach, systemach wartości. - To najlepsza strategia, w której sukces, chociaż wiąże się zazwyczaj z pewną ceną, przynosi korzyści obu stronom konfliktu - mówi Rosiński. - O ile to tylko możliwe należy dążyć do takiego wyprzedzającego rozwiązywania kryzysowych sytuacji.

Warto przy tym założyć, jak uważają specjaliści, że konflikt jest zjawiskiem normalnym. Nie należy się spodziewać, że można go uniknąć i sytuacja, w której go brakuje, jest optymalna. Najczęściej oznacza, że już trwa, tylko z wierzchu go nie widać.

@RY1@i02/2013/005/i02.2013.005.13000030d.802.jpg@RY2@

Konflikty w firmie

Aleksandra Kozicka-Puch

mf_dgp@infor.pl