Polityka kadrowa ułatwia zdobycie przewagi konkurencyjnej

Mimo spowolnienia gospodarczego świat nie zwolnił tempa rozwoju technologicznego. Wymaga od biznesu dostosowania się do oczekiwań i dostarczania coraz bardziej zaawansowanych technologicznie produktów i usług. To z kolei wymusza na działach personalnych zmiany w polityce zarządzania zasobami ludzkimi i budowanie jej tak, aby przyciągnąć pracowników o coraz bardziej specjalistycznej wiedzy i umiejętnościach.

Dla globalnego producenta branży motoryzacyjnej rodem ze Szwecji polityka kadrowa to istotny element przewagi konkurencyjnej, bo w skandynawskiej kulturze rozwój firmy idzie w parze z rozwojem pracowników. Bożena Michońska, dyrektor ds. personalnych w Volvo Polska, przyznaje, że priorytetem polityki personalnej jest przyciąganie i zarządzanie talentami. - To specjaliści są w tej chwili najważniejszą grupą pracowników, bo to oni potrafią zapewnić firmie przewagę w wyścigu o coraz bardziej wymagającego klienta - przekonuje. Z drugiej strony dobrych fachowców na rynku wciąż brakuje. Stanowi to tym większe wyzwanie dla HR, aby tych specjalistów do firmy przyciągnąć i żeby zechcieli oni w niej zostać na dłużej. Ale żeby tego dokonać, my też musimy być elastyczni, konkurencyjni i sięgać po najnowsze technologie - dodaje Michońska.

Poszukiwanie ideału

W wyścigu o talenty Grupa Volvo stawia na ciągły rozwój i doskonalenie swoich pracowników, w myśl zasady, że nawet najlepszy specjalista, jeśli nie będzie się rozwijał, zostanie w tyle lub odejdzie. W tym celu koncern uruchomił globalny projekt Volvo Group University służący wzrostowi wiedzy w organizacji oraz rozwojowi indywidualnych kompetencji, a w rezultacie lepszym wynikom pracy. Różnorodne programy rozwojowe (nie tylko szkoleniowe) zostały "skrojone na miarę" organizacji, z użyciem nie tylko najnowszej wiedzy i trendów, ale także posiadanej w korporacji wiedzy i doświadczenia z różnych obszarów. Programy oparte na spójnych dla całej grupy standardach są w założeniu dostępne dla wszystkich pracowników Volvo na całym świecie. Inicjatywa jest o tyle ciekawa, że daje pracownikom np. ze Szwecji, czy Polski możliwość pogłębiania wiedzy merytorycznej i umiejętności z uwzględnieniem różnic kulturowych czy biznesowych rodem z Japonii, Chin lub Brazylii. Takie wielokulturowe procesy szkoleniowe wzbogacają kreatywność i poprawiają efektywność na każdym poziomie, od produkcji po zarządzanie. To co wyróżnia skandynawski model zarządzania talentami w całej Grupie Volvo, to podkreślenie roli samego pracownika w podejmowaniu działań rozwojowych. To sam pracownik jest odpowiedzialny za swój rozwój, firma stwarza mu tylko warunki i daje narzędzia jak choćby "My development plan" (Mój plan rozwoju), w ramach którego pracownik sam określa swoje długofalowe cele rozwojowe, sposoby ich osiągniecia, potrzebne działania oraz oczekiwane wsparcie zarówno od firmy jak i przełożonego.

Oprócz uczestnictwa w programach korporacyjnych, Volvo Polska realizuje wiele programów na poziomie lokalnym. Firma szczyci się w Polsce indywidualnym podejściem do pracowników. - Zrealizowaliśmy z dużym sukcesem trzymodułowy program "Akademia dojrzałego przywództwa" skierowany do wyższej kadry zarządzającej oraz analogiczny - "Akademia menedżera" dla średniego i niższego szczebla kadry zarządzającej. Programy te wspierają rozwój osób ze zidentyfikowanym wysokim potencjałem - dodaje Michońska. Firma przygotowuje się również do uruchomienia wewnętrznego programu mentoringowego.

Szlifowanie diamentów

Jednak efektywne działy HR oprócz szybkiego reagowania na potrzeby rynku muszą działać wyprzedzająco. - Szybki rozwój technologiczny sprawia, że publiczna edukacja nie nadąża za potrzebami gospodarki i pracodawcy mają coraz więcej problemów z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników - mówi dr Kazimierz Sedlak z firmy Sedlak&Sedlak.

Szukać talentów, nie tylko na rynku ale i na uczelniach - to kolejne wyzwanie dla działów HR. Z tym Volvo Polska też sobie radzi. - Uczelnie otwierają się na kontakt z biznesem i my na to reagujemy. Nasi specjaliści i menedżerowie prowadzą wykłady, a nawet kierują projektami badawczymi realizowanymi przez studentów - mówi dyrektor Michońska. Ponadto oferujemy szeroki program atrakcyjnych praktyk, do których rekrutacja odbywa się według określonych zasad. Studenci, którzy trafiają na praktyki, mają indywidualnych opiekunów merytorycznych, z którymi pracują przy rzeczywistych projektach. Uczą się na żywym organizmie - dodaje Michońska.

Volvo zaangażowało się także w programy mentoringowe dla studentów i absolwentów wrocławskich uczelni. Dla młodych ludzi to okazja, by często po raz pierwszy zetknąć się ze środowiskiem korporacji. Ich przewodnikami są menedżerowie Volvo. Ten sposób pracy buduje ciekawą relację na linii mistrz - uczeń, która jak się okazuje jest źródłem wiedzy dla obu stron. Ja sama będąc mentorem dla jednej ze studentek, poznaję młode pokolenie, jego mentalność, potrzeby czy sposób komunikowania. To są dla mnie rzeczy nowe i jednocześnie cenne, bo mogę tę wiedzę wykorzystać w mojej pracy do komunikowania i zarządzania różnymi pokoleniami pracowników. Inne bowiem oczekiwania mają pracownicy po czterdziestce, a inne dwudziestolatkowie. Dobry kadrowiec musi o tym pamiętać - kwituje. Jednak bez względu na wiek pracowników, większym wyzwaniem niż zatrudnienie specjalisty będzie jego utrzymanie w firmie. Bo konkurencja nie śpi. LG

@RY1@i02/2014/053/i02.2014.053.13000030d.802.jpg@RY2@