Zgrany team, czyli jak poprawić komunikację w firmie

CZYTELNIK: Zatrudniłem niedawno kilku nowych pracowników. Chciałbym, żeby zespół dobrze współpracował i rozumiał się wzajemnie. Jak mogę poprawić ich komunikację?

@RY1@i02/2014/013/i02.2014.013.13000040f.101.jpg@RY2@

Michał Wasilewski, współwłaściciel firmy szkoleniowej Gamma

Aby zespół dobrze współpracował, powinny go wyróżniać następujące cechy :

● Efektywna i przyjazna komunikacja ● Twórczy stosunek do pracy zespołowej, jednakowy dla wszystkich członków ● Pełne wzajemne zaangażowanie w osobisty rozwój i sukces pozostałych członków zespołu, jak również w osiąganie wspólnych celów ● Uwieńczone sukcesem poszukiwanie sposobów stałego doskonalenia metod i wyników ● Wysoka kreatywność ● Umiejętność rozwiązywania najtrudniejszych, najbardziej delikatnych i drażliwych kwestii.

Zbudowanie takiego teamu jest trudne. W wielu organizacjach pracownicy narzekają na komunikację, na jakość współpracy w dziale i pomiędzy działami. Zjawiska niezdrowej konkurencji, koncentrowania się wyłącznie na interesie własnego działu lub też własnego stanowiska są częste.

Część przyczyn ma charakter organizacyjny - wiele jednak może być rozwiązanych przez menedżera. Najczęstsze przyczyny braku współpracy i komunikacji to: ● brak spinających i zrozumiałych przez wszystkich celów ● konkurowanie o wysokość budżetu i o władzę ● brak współpracy lub konflikt pomiędzy członkami działu ● brak świadomości, czego inne osoby mogą potrzebować ● niewystarczająca znajomość specyfiki i ograniczeń w pracy zespołu ● brak jasności w podziale kompetencji ● silna presja na osiąganie indywidualnych celów ● rywalizacyjne rozwiązania stosowane w firmie.

Jak widać większość przyczyn może zostać rozwiązanych przez właściwe decyzje i właściwe postępowanie szefa.

Menedżer powinien sprawiać, żeby inni poczuli się ważni. Ludzie będą szli za nim, kiedy sprawi, że poczują się potrzebni, a nie, kiedy on sam będzie czuł się ważny. Nikt nie pójdzie za menedżerem, nie wiedząc, dokąd on idzie. Musi mieć jasno sprecyzowany cel i traktować innych w taki sposób, jakby sam chciał być traktowany.

Menedżer jest odpowiedzialny za wszystko, co jego grupa zrobi. Gdy sprawy idą źle, nie może zapominać o odpowiedzialności. Jeśli będzie próbował przerzucać odpowiedzialność na innych, nie będzie długo liderem.

Mimo tego, że menedżerowie zgadzają się z powyższymi zasadami, często ich nie stosują. Dlatego przed firmami szkoleniowymi coraz częściej stawiane są cele związane z modelowaniem odpowiedniej postawy menedżerskiej. Postawa, czyli zbiór przekonań, wartości - jest fundamentem, na którym można budować odpowiednie zachowania. To odpowiednia postawa daje motywację menedżerowi do tego, aby każdego dnia stosować właściwe zasady zarządzania, budowania zespołu.

To właśnie dlatego coraz częściej modele zarządzania zastępuje się modelami przywództwa. Jedna z najczęściej stosowanych koncepcji przywódczych - leadership transformacyjny, zakłada, że menedżer powinien być spójny pomiędzy swoimi oczekiwaniami wobec pracowników a własnymi zachowaniami, powinien dawać osobisty przykład, modelować na własnym przykładzie oczekiwany standard postępowania.

Kiedy porównuje się zarządzanie i przywództwo, zwykle łatwiej wskazywać, czym różnią się te dwie koncepcje na poziomie idei, sposobu podejścia do myślenia o swojej roli w organizacji. Tymczasem menedżerowie oczekują narzędzi, które pozwolą stać się liderami.

Oto przykładowe narzędzia:

- wprowadzenie zasady - za zanegowanie pomysłu przed wysłuchaniem i przeanalizowaniem go, uczestnik zebrania otrzymuje żółtą kartkę. Ponowne niezastosowanie się do zasad skutkuje czerwoną kartką i wykluczeniem z zebrania. Konsekwentne stosowanie metody sprawia, że pojawia się nawyk szanowania pomysłów oraz kultury organizacyjnej.

- zespół składa się zwykle zarówno z osób o naturalnie wysokiej inteligencji emocjonalnej, jak i takich pracowników, którzy umiejętność personalizowania kontaktu muszą w sobie rozwinąć. Wprowadzenie i stosowanie w zespole narzędzi pozwalających pracownikom pamiętać o różnicach sprawia, że współpraca staje się bardziej efektywna i satysfakcjonująca.

- menedżerowie - jeśli komunikują oczekiwania, to wyłącznie na poziomie zachowań - a warto, aby pracownicy wiedzieli, jakie wartości organizacji, menedżera i zespołu mają być stosowane do oceny zadań bieżących oraz tych, które są traktowane jako wyzwania.

Powyższe praktyki stanową jedynie drobną część narzędzi pozwalających wywierać wpływ na zespół i relacje pomiędzy pracownikami. Każdy z menedżerów może uzyskać oczekiwany efekt trochę inną drogą - czerpiąc z własnych zasobów (charyzma, wiedza specjalistyczna, systematyczność etc.) oraz nowych rozwiązań poznanych poprzez szkolenia oraz wewnętrzne spotkania.