Panel ekspertów nr 2: „Gotowość operacyjna szpitali oraz służb publicznych w sytuacjach masowych i nadzwyczajnych”

Wojciech Dzikowski, Pełnomocnik Rektora ds. kontaktów z otoczeniem społecznym w zakresie edukacji dla bezpieczeństwa, Uniwersytet Medyczny w Lublinie, moderator panelu

Warunki kryzysowe wystawiają na próbę wszystkie elementy systemu, którego naturalnym stanem jest rutyna. Pojawiają się zadania niewystępujące podczas normalnego funkcjonowania, a to z kolei ujawnia deficyty.

Jednym z najbardziej dotkliwych niedoborów jest brak personelu. W sytuacji nadzwyczajnej może się okazać, że brakuje ludzi by poszerzyć bazę łóżkową lub sprawnie ewakuować pacjentów.

W odpowiedzi na ten problem w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym Nr 4 w Lublinie, we współpracy z 2 LBOT, sformowano Zespoły Wsparcia Logistyki. Są to żołnierze WOT przeszkoleni w topografii szpitala, znający infrastrukturę komunikacyjną z jej ograniczeniami, orientujący się w zasadach funkcjonowania oddziałów i w postępowaniu z pacjentami.

Sprawdzianem było ćwiczenie SZPITAL 25, podczas którego m. in. przeprowadzono poszerzenie bazy łóżkowej na kilku oddziałach oraz ewakuację. Co ważne, działania były prowadzone podczas normalnego funkcjonowania szpitala, a obserwatorzy monitorowali potencjalne zakłócenia.

Analiza ćwiczeń potwierdziła wysoką skuteczność tego modelu. Oba elementy zostały zrealizowane bez udziału personelu szpitala, pod wnikliwym nadzorem pielęgniarek oddziałowych.

Rozwiązanie to wpisuje się w koncepcję współpracy pomiędzy podmiotami, na co dzień reprezentującymi różne rzeczywistości. Skuteczność zespołu jest wynikiem wysokiego wyszkolenia wszystkich członków i efektywnej komunikacji. A to da się wypracować wyłącznie w toku sumiennych treningów.

Wiesław Leśniakiewicz, Podsekretarz Stanu w MSWiA

Jeśli będziemy biernie oczekiwać na szczegółowe wytyczne z ministerstw, a zabraknie zdroworozsądkowego podejścia do przygotowań, niewiele uda się wspólnie osiągnąć. Kluczową rolę odgrywają osoby zarządzające instytucjami i zakładami – to one stanowią podstawowy element organizacyjny całego systemu. Bez ich zaangażowania i inicjatywy nawet najlepsze rozwiązania systemowe pozostaną niewykorzystane.

Należy pamiętać, że ustawa o ochronie ludności funkcjonuje dopiero od półtora roku. Jej opracowanie i wdrożenie wymagało czasu, jednak obecnie najważniejsze jest przejście od etapu tworzenia przepisów do praktycznego działania.

W związku z tym chciałbym zaapelować o podjęcie wspólnej, nieskomplikowanej inicjatywy, która nie wymaga dużych nakładów.

Proponujemy, aby jeden miesiąc w roku poświęcić na powszechną edukację w zakresie podstawowych umiejętności ratunkowych. W inicjatywę tę mogą włączyć się uczelnie, szkoły, instytucje publiczne oraz organizacje społeczne. Chodzi o nauczenie obywateli prostych, praktycznych działań – takich jak tamowanie krwotoków, opatrywanie ran czy udzielanie pierwszej pomocy.

To właśnie te podstawowe czynności, podejmowane w pierwszych minutach zdarzenia, mogą mieć kluczowe znaczenie dla ratowania zdrowia i życia. Dlatego warto postawić na powszechną, praktyczną edukację, która realnie zwiększy poziom bezpieczeństwa społecznego.

Robert Sitnik, Wicewojewoda Mazowiecki

W ramach Programu Ochrony Ludności i Obrony Cywilnej wartość ubiegłorocznych inwestycji w placówkach medycznych w województwie mazowieckim przekroczyła 140 mln zł. Z perspektywy zarządzania kryzysowego patrzymy na różnego rodzaju zagrożenia dla bezpieczeństwa szpitali, w tym również kryzysy wynikające z przerw w dostawie prądu czy wody, które są w stanie całkowicie sparaliżować funkcjonowanie placówek.

W ubiegłym roku mieliśmy do czynienia z awarią infrastruktury wodociągowej w Otwocku, która doprowadziła do długotrwałego braku wody. Skutki awarii dotknęły również Powiatowe Centrum Zdrowia, gdzie bez wsparcia sił Państwowej Straży Pożarnej oraz wojska sytuacja byłaby niezwykle trudna. Dlatego tak istotne jest inwestowanie w zabezpieczenie podstawowych zasobów, takich jak własne ujęcia wody, awaryjne systemy zasilania.

Właśnie tego rodzaju inwestycje możliwe są do sfinansowania w ramach programów rządowych.

Dr inż. Dariusz Marczyński, Ekspert ds. Ochrony ludności i Obrony Cywilnej oraz Zarządzania Kryzysowego

Podnoszenie gotowości operacyjnej podmiotów leczniczych zostało wskazane w art. 30 ustawy o Państwowym Ratownictwie Medycznym. To ważny punkt wyjścia, jednak bez jego rozwinięcia w postaci konkretnych kryteriów, standardów i wymagań funkcjonalnych trudno będzie skutecznie zarządzać tym obszarem, zarówno na poziomie lokalnym, jak i krajowym.

Dlatego w podejściu do budowania odporności – rozumianej jako zdolność systemu, personelu i instytucji do funkcjonowania w sytuacjach kryzysowych, w tym w czasie wojny – konieczne jest zdefiniowanie jasnych standardów. Powinny one obejmować nie tylko kwestie infrastrukturalne, ale także ochronę personelu i pacjentów oraz organizację pracy w różnych stanach gotowości.

Kluczowe jest rozróżnienie poziomów funkcjonowania: od trybu normalnego, przez stan podwyższonej gotowości (np. przy zdarzeniach z dużą liczbą poszkodowanych o charakterze krótkotrwałym), aż po działania w warunkach długotrwałego kryzysu czy wojny. Takie podejście pozwoli określić, jakie zasoby i zdolności są niezbędne i dostępne na każdym etapie, a w konsekwencji ułatwi również racjonalne planowanie finansowe.

Proponowane rozwiązania wpisują się w budowę komponentu medycznego systemu odporności państwa. Powinien on obejmować zarówno szpitale, w tym placówki MSWiA, jak i ich zdolności działania poza aktualną strukturą szpitalną, np. w formie tymczasowych miejsc udzielania pomocy. Wymaga to odpowiedniego zabezpieczenia infrastrukturalnego i organizacyjnego, oraz integracji z innymi elementami systemów ratowniczych i ochrony zdrowia.

Kluczowe pozostają także szkolenia. Nie tylko kadry zarządzającej, lecz całego personelu. Budowanie świadomości, oparte na rzetelnej wiedzy i otwartej komunikacji, przekłada się zarówno na kompetencje, jak i na jakość współpracy w sytuacjach kryzysowych.

Nadbryg. Grzegorz Szyszko, Zastępca Komendanta Głównego Państwowej Straży Pożarnej

W naszych działaniach opieramy się na doświadczeniach z organizacji Euro 2012, okresu pandemii, a także – w dużej mierze – na doświadczeniach ukraińskich oraz codziennej współpracy ze szpitalami.

Z perspektywy operacyjnej chciałbym zwrócić uwagę na trzy kluczowe obszary: ścieżki dekontaminacyjne w szpitalach, środki ochrony indywidualnej dla personelu oraz sprzęt do detekcji zagrożeń radiacyjnych.

W zakresie dekontaminacji apelujemy o tworzenie profesjonalnych, stałych ścieżek – wyposażonych w odpowiednią infrastrukturę, w tym ogrzewanie, systemy filtracji, separatory i kanalizację. Muszą to być rozwiązania zdolne do funkcjonowania przez dłuższy czas, szczególnie w przypadku zdarzeń o dużej skali, obejmujących nie tylko pojedyncze lokalizacje, ale całe regiony czy kraj.

Równie istotne są środki ochrony indywidualnej. Powinny być dostępne natychmiast – już w pierwszych minutach od wystąpienia zagrożenia. Każda placówka powinna dysponować zapasem pozwalającym na co najmniej jeden dzień samodzielnego działania.

Należy pamiętać, że w sytuacjach masowych pacjenci często trafiają do szpitali różnymi drogami: pieszo, transportem prywatnym, przez różne wejścia. Tym bardziej konieczne jest zabezpieczenie personelu i infrastruktury już na etapie przyjęcia.

Trzecim kluczowym elementem jest sprzęt do detekcji zagrożeń, w szczególności radiacyjnych.

Doświadczenia z Ukrainy pokazują również, jak zmienia się charakter zagrożeń. Zdarza się, że po pierwszym uderzeniu, gdy na miejsce docierają służby ratownicze, następuje kolejny atak. W takich warunkach działania ratownicze są znacznie utrudnione, a liczba dostępnych zasobów ograniczona.

Dr n. med. Marcin Podgórski, Dyrektor Lotniczego Pogotowia Ratunkowego

Jeśli chodzi o infrastrukturę dla lotniczych zespołów ratownictwa medycznego, należy podkreślić, że w ostatnich kilkunastu latach nastąpił w tym obszarze bardzo duży rozwój. Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 240 lądowisk przyszpitalnych, które – m.in. dzięki wsparciu Ministerstwa Zdrowia – zostały dostosowane do obowiązujących wymogów technicznych. Co istotne, wiele z nich jest modernizowanych lub budowanych nie tylko do obsługi śmigłowców Lotniczego Pogotowia Ratunkowego, ale także większych statków powietrznych, co ma kluczowe znaczenie zarówno w czasie pokoju, jak i w sytuacjach kryzysowych czy wojennych.

Doświadczenia, w tym z okresu pandemii COVID-19, pokazują, że taka uniwersalność infrastruktury przynosi realne korzyści.

Przykłady potencjalnych zdarzeń masowych, takich jak próby sabotażu infrastruktury transportowej, pokazują, że liczba poszkodowanych może sięgać setek. W takich sytuacjach kluczowe staje się systemowe przygotowanie szpitali na przyjęcie dużej liczby pacjentów.

Nie chodzi wyłącznie o zdarzenia o charakterze CBRN, lecz również o sytuacje wymagające szybkiej alokacji pacjentów pomiędzy placówkami. W tym kontekście niezwykle ważna jest mobilna infrastruktura przedszpitalna – zarówno naziemna, jak i lotnicza – umożliwiająca sprawne kierowanie pacjentów do ośrodków zdolnych do udzielenia im pomocy.

Jednym z wyzwań pozostaje dostępność personelu medycznego. W wielu przypadkach pracownicy dojeżdżają do placówek z odległości kilkudziesięciu, a nawet ponad 100 kilometrów, co w sytuacjach kryzysowych może znacząco ograniczać gotowość operacyjną szpitali. Tym bardziej istotne jest budowanie systemu opartego na elastycznym i adaptacyjnym podejściu, a nie wyłącznie na sztywnych procedurach.

Katarzyna Kapuścińska, Dyrektor, Dolnośląski Szpital Specjalistyczny im. T. Marciniaka - Centrum Medycyny Ratunkowej we Wrocławiu

Kiedy mówimy o gotowości operacyjnej szpitali i służb publicznych, często myślimy o procedurach, sprzęcie czy liczbie personelu. Jednak prawdziwa gotowość zaczyna się znacznie wcześniej — od systemowego podejścia do ryzyka, współpracy międzyinstytucjonalnej oraz zdolności do działania w warunkach niepewności.

Sytuacje masowe i nadzwyczajne mają jedną wspólną cechę: przekraczają standardowe zdolności systemu ochrony zdrowia. I właśnie wtedy ujawnia się realna odporność systemu.

Pierwszym filarem gotowości jest planowanie i scenariusze działania. Szpitale oraz służby ratunkowe muszą posiadać nie tylko plany kryzysowe, ale przede wszystkim regularnie je aktualizować i testować. Dokument, który leży w szufladzie, nie ratuje życia — robią to ludzie, którzy wiedzą, jak go zastosować w praktyce.

Drugim elementem jest interoperacyjność służb. W sytuacjach masowych nie działa pojedyncza instytucja — działa system. Ratownictwo medyczne, straż pożarna, policja, administracja publiczna oraz szpitale muszą mówić wspólnym językiem operacyjnym. Brak spójnej komunikacji jest jedną z najczęstszych przyczyn chaosu w pierwszej fazie zdarzenia.

Trzeci filar to zarządzanie zasobami. Nie chodzi tylko o dostępność łóżek czy sprzętu, ale o zdolność do ich szybkiej relokacji. Elastyczność systemu — możliwość przekształcenia oddziałów, zwiększenia przepustowości SOR czy uruchomienia procedur triage — decyduje o tym, ilu pacjentów otrzyma pomoc na czas.

Nie można pominąć roli personelu medycznego i ratowniczego. W sytuacjach nadzwyczajnych to właśnie ludzie są najważniejszym zasobem — ale też najbardziej narażonym na przeciążenie. Dlatego tak istotne są szkolenia, symulacje oraz wsparcie psychologiczne. Gotowość operacyjna to również gotowość mentalna.

Na koniec warto podkreślić jedną rzecz: gotowość operacyjna nie jest stanem, który można osiągnąć raz na zawsze. To proces ciągły — wymagający inwestycji, analizy błędów oraz uczenia się na doświadczeniach.

Dr n. med. Mariusz Nowak, Dyrektor Centrum Leczenia Oparzeń w Siemianowicach Śląskich

Nie mamy już czasu na dalsze dyskusje bez realnych działań. Od co najmniej dwóch lat mówimy o konieczności przygotowań, analizujemy zagrożenia, prowadzimy rozmowy, ale tempo wdrażania konkretnych rozwiązań wciąż pozostaje niewystarczające.

Warto docenić rosnącą współpracę międzyresortową, która po raz pierwszy zaczyna mieć charakter rzeczywiście horyzontalny. To ważny krok, bo skuteczne przygotowanie systemu ochrony zdrowia wymaga skoordynowanych działań wielu instytucji.

Jednocześnie na poziomie praktycznym wciąż brakuje konkretnych wytycznych.

Przykładem są inwestycje w infrastrukturę ochronną. Istniejące niejednoznaczne standardy dotyczące budowy schronów czy podziemnych bloków operacyjnych, często wzajemnie się wykluczają. Tymczasem szpitale już dziś otrzymują środki, które muszą być wykorzystane w zdecydowanie za krótkim czasie.

W połączeniu z rygorami prawa zamówień publicznych sprawia to, że realizacja dużych projektów infrastrukturalnych staje się w praktyce niemożliwa w wyznaczonych terminach. W efekcie wydatkuje się środki na zakup sprzętu, ale bez zapewnienia finansowania jego późniejszego wykorzystania, np. przez możliwość zakontraktowania z NFZ, co prowadzi do publicznego marnotrawstwa.

Dlatego tak ważne jest, aby głos praktyków był słyszany i uwzględniany. Kluczowe jest, aby inwestycje, niezależnie od ich skali, były ściśle powiązane z realnymi potrzebami operacyjnymi i możliwością ich wykorzystania w codziennej działalności danego szpitala.

Z perspektywy ponad 20 lat zarządzania publicznym szpitalem doświadczam dynamicznych zmian osobowych na kluczowych stanowiskach decyzyjnych oraz zmieniających się uwarunkowań politycznych. Dlatego tak istotne jest budowanie trwałych mechanizmów zarządzania, niezależnych od rotacji kadrowej na poziomie administracyjnym. Centralne planowanie nie może zastąpić decyzji podejmowanych na poziomie lokalnym. To dyrektorzy szpitali najlepiej znają realne potrzeby kadrowe i organizacyjne.

Praktyka pokazuje, że kluczowym zasobem nie jest infrastruktura, lecz ludzie. Sprawnie działający szpital to taki, w którym personel jest zmobilizowany i przygotowany do działania w każdej chwili. Skuteczne zarządzanie nie polega na aktywizowaniu wąskiej grupy liderów, lecz na zaangażowaniu całego zespołu.