Jak należy budować strukturę zarządzania ryzykiem

Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym

@RY1@i02/2010/023/i02.2010.023.092.009b.001.jpg@RY2@

Paulina Bednarz, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym

Zarządzanie ryzykiem, czyli przewidywanie niepewnych zdarzeń, jest kluczowym procesem w każdej organizacji bez względu na jej formę prawną, obszar działalności czy formę własności. Jest podstawową tworzenia ładu organizacyjnego, na który składają się m.in. właściwy przepływ informacji, dobra komunikacja, zarządzanie poprzez cele, kontrola procesów decyzyjnych oraz monitorowanie działań w całej organizacji z punktu widzenia realizacji założonych celów. Zarządzanie ryzykiem wzmacnia efektywność działań, a co za tym idzie celowość ponoszonych przez organizację wydatków. Warto pamiętać, iż pomimo tego, że jest to proces wprowadzony wewnątrz organizacji, jego oddziaływanie jest bezpośrednio odczuwalne przez całe otoczenie zewnętrzne. Z tego punktu widzenia wdrożenie tego procesu w sektorze publicznym jest kluczowym elementem podnoszenia jakości usług świadczonych na rzecz społeczeństwa. Powszechnie uznaje się, że sektor publiczny dłużej i gorzej przystosowuje się do szybko zachodzących zmian gospodarki rynkowej. Przyczyną takiego stanu jest przede wszystkim brak planowania przyszłych zdarzeń, ryzyk i działań, jakie powinny być podejmowane w celu ich eliminacji lub przeciwdziałania. Natomiast właśnie zarządzanie ryzykiem pozwala szybko reagować na wszelkie zmiany przy efektywnym wykorzystaniu wszystkich dostępnych możliwości i środków. Mając na uwadze rolę, jaką odgrywa sektor publiczny, tj. działanie na rzecz obywateli oraz efektywne zarządzanie środkami publicznymi, wdrożenie procesu zarządzania ryzykiem powinno być obowiązkiem każdej organizacji publicznej.

Podstawą budowy struktury jest opracowanie spójnej i zrozumiałej polityki zarządzania ryzykiem oraz sprecyzowanie roli pracowników w całym procesie. W ramach polityki zarządzania ryzykiem powinno się określić: główne cele i zadania dotyczące zarządzania ryzykiem w organizacji, strukturę organizacyjną zarządzania ryzykiem, tj. określenie osób i zespołów ponoszących odpowiedzialność za ryzyko, oraz zdefiniowanie roli i zadań poszczególnych pracowników i osób zarządzających organizacją. Kolejnym etapem jest identyfikacja ryzyk gospodarczych i ich ocena, czyli określenie ich przyczyn, skali oddziaływania na organizację oraz prawdopodobieństwo wystąpienia. W zależności od specyfiki organizacji identyfikacji może dokonać kadra zarządzająca lub pracownicy wszystkich szczebli. W tym zakresie brak jest złotego środka. Każdy podmiot publiczny musi sam wypracować najlepszy dla niego sposób identyfikacji. Kolejnym elementem polityki jest określenie modeli postępowania w odniesieniu do zdefiniowanych ryzyk, a więc zbudowanie strategii zarządzania ryzykiem. Należy pamiętać, że istnieją ryzyka, wobec których najlepszym wyjściem jest zaniechanie jakichkolwiek działań. Polityka zarządzania ryzykiem wymaga stałej kontroli i monitoringu. Poza oceną efektywności i skuteczności systemu należy stale monitorować zmieniające się otoczenie. Ważne jest także, by pamiętać o konieczności integrowania polityki zarządzania ryzykiem z już istniejącą strategią organizacji, jej celami oraz charakterem prowadzonych przez nią działań. Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym nie jest łatwe. Kluczem do sukcesu jest zaangażowanie do tego procesu pracowników wszystkich szczebli i zapewnienie dobrej komunikacji.

Wdrożenie polityki zarządzania ryzykiem wiąże się z wprowadzeniem budżetu zadaniowego, czyli tzw. nowoczesnego zarządzania finansami publicznymi. Istotą budżetu zadaniowego są trzy zasady: racjonalizacja - przejrzystość - skuteczność. Struktura budżetu zakłada planowanie finansowe oparte na celach organizacji, zadaniach i działaniach przewidzianych w strategii rozwoju lub innym dokumencie strategicznym. W koncepcji budżetu zadaniowego dla sektora publicznego kluczowymi czynnikami są: integracja planowania strategicznego z operacyjnym, zmiana struktury budżetu na części, zadania i podzadania oraz wprowadzenie systemu ewaluacji badającego skuteczność i efektywność realizacji założeń budżetowych.