Długoterminowa wizja i strategia kluczem do rozwoju miast

Dla zarządców miast to największe wyzwanie z racji licznych interesariuszy o różnym stopniu powiązania i nierzadko sprzecznych interesach. Co więcej, przy długiej pespektywie dla zmian jakościowych i skróconym, sztucznie dzielonym horyzoncie zarządzania ze względu na kadencyjność, brak tu prostych wskaźników sukcesu.

Choć każde z miast ma swoisty zestaw cech, to można znaleźć obszary, które pozwalają na obiektywne porównanie stosowanych rozwiązań. Ich sukces zależy wprost od wizji, determinacji i jakości zarządzania rozwojem, a nie od poziomu regionalnego czy krajowego PKB. Podejmowane przez miasta inwestycje są powiązane z indywidualnym dla każdego włodarza sposobem komunikowania i wdrażania wizji przyszłości. Ponadprzeciętny poziom zaufania mieszkańców premiuje w wyborach samorządowych tych najskuteczniejszych. Nagrodzeni udowadniają, że dobry gospodarz, bez względu na rozmiar budżetu czy położenie geograficzne, otrzymuje swego rodzaju premię za jakość, polegającą na pewnej łatwości i płynności wdrażania procesów rozwojowych. Zjawisko to ma wymierną wartość, którą można obliczyć jako wynik:

● zwiększonych dochodów - dobrze zaplanowane inwestycje wykorzystują efekt synergii i przyspieszenia rozwoju, dając większy zwrot z inwestycji;

● zmniejszonych kosztów inwestycyjnych - umiejętne łączenie różnych źródeł finansowych oraz partnerów niepublicznych pozwala na obniżenie kosztów przedsięwzięć;

● zmniejszonych kosztów operacyjnych - wysoki poziom zaufania interesariuszy ułatwia wyzwolenie naturalnej aktywności i jej koordynacji wokół wyzwań rozwojowych.

Ostatnia dekada pokazuje, że nakład pracy włożony przez niektóre samorządy w tworzenie i usprawnianie struktur zarządzania strategicznego i operacyjnego przynosi wyjątkowe efekty. Po pierwszych latach w UE i gwałtownym napływie funduszy widać, jak bardzo rozwój miast zależy od profesjonalizacji zarządzania. Decyzje strategiczne podjęte na początku perspektywy 2007-13 przełożyły się na znaczący skok cywilizacyjny części miast. Zapoczątkowane procesy nabrały własnej energii, a pozytywne efekty rozlały się na wszystkie sfery funkcjonowania JST. Dobre zarządzanie skutkuje tym, że zjawiska zaczynają zachodzić samoistnie: inwestorzy "się pojawiają", organizacje pozarządowe "spontanicznie i aktywnie" wchodzą w naturalne partnerstwa w obrębie swoich specjalizacji, a mieszkańcy "chętnie uczestniczą" w życiu miasta.

Miasta mają świadomość, że perspektywa unijna 2014-2020 to ostatnia taka szansa na rozwój. Najlepsi chcą inwestować głównie tam, gdzie generowane będą mocne impulsy rozwojowe na przyszłość. Dlatego apelujemy do samorządów, żeby inspirowały się działaniami liderów rankingu "Perły Samorządu". Inteligentnie i skutecznie wdrażane długoterminowe wizje i strategie sprowadzą się nie tylko do rozwoju miast, ale także otaczających ich gmin, dzięki czemu mogą przyczynić się do kolejnego skoku cywilizacyjnego całego kraju.

Co daje efekty

Nasze wieloletnie doświadczenie w pracy z miastami pozwala wychwycić te elementy, które świadczą o jakości zarządzania i skuteczności w osiąganiu maksymalnego efektu przy dostępnych zasobach. Przede wszystkim są to:

● Adekwatne dla danej jednostki wykorzystanie narzędzi planowania strategicznego, czyli opracowanie, monitorowanie i aktualizowanie systemu spójnych strategii rozwojowych tworzących szkielet dla polityk i programów. Istotne są tutaj spójność wizji, celów i priorytetów, mierzalność dobranych wskaźników i adekwatność systemu monitorowania. Dokumenty strategiczne muszą mieć czytelny przekaz: co, kiedy i jak planuje się osiągnąć. Dobra strategia działania umożliwia efektywne zarządzanie portfelem projektów. Dzięki niej włodarze miasta posiadają pełną wiedzę co do realizacji wyznaczonych celów i mogą podejmować decyzje w warunkach obniżonego ryzyka.

● Świadome zarządzanie doskonałością operacyjną w całym systemie instytucjonalnym odpowiedzialnym za wdrażanie strategii rozwoju. Chodzi przede wszystkim o okresowe monitorowanie własnych i podległych struktur organizacyjnych pod kątem efektywności i zgodności realizowania planów oraz stałe doskonalenie modelu operacyjnego. Wiąże się to m.in. z badaniem poziomu kompetencji i obciążenia pracą poszczególnych elementów systemu, jak również z wykorzystywaniem, tam gdzie to zasadne, rozwiązań typu PPP czy centra usług wspólnych lub wspólne zakupy.

● Prowadzenie skoordynowanej polityki inwestycyjnej opartej na długofalowym rachunku ekonomicznym. Wymaga to starannego dobrania formatów i modeli funkcjonowania tworzonych lub rozwijanych instytucji w oparciu o pogłębione analizy rynku i potrzeby wszystkich interesariuszy.

● Prowadzenie polityki rewitalizacyjnej nakierowanej na podnoszenie szeroko rozumianej jakości życia w mieście. Oznacza to m.in. wykorzystanie idei rewitalizacji do koordynacji polityk miejskich w stronę stosowania narzędzi inteligentnej polityki społecznej. Mówimy tu nie tylko o integracji i profesjonalizacji systemu wsparcia społecznego, lecz także zdrowia czy edukacji. Mądrze prowadzona rewitalizacja wspiera inicjatywy wzmacniania społeczeństwa obywatelskiego oraz te stanowiące wyraz zaangażowania wspólnoty w dbałość o jakość przestrzeni publicznej. Dlatego tak ważna jest faktyczna współpraca z jej docelowymi interesariuszami.

● Prowadzenie zrównoważonej polityki transportowej wdrażającej system transportu zbiorowego integrującego dany obszar funkcjonalny ponad granicami podziałów administracyjnych. Nowoczesny paradygmat mobilności premiuje ruch pieszy, rowerowy i szynowy względem samochodowego oraz zbiorowy względem indywidualnego. Oznacza to koordynację szlaków komunikacyjnych, środków transportu, systemów parkowania, systemów informacji i identyfikacji wizualnej, rozwiązań typu wspólny bilet czy wielofunkcyjnej karty miejskiej.

● Prowadzenie przemyślanej polityki wsparcia rozwoju gospodarczego i funkcjonalność systemu obsługi inwestora. Liczy się tu perspektywa inwestora na etapie projektowania procesów obsługi, czyli faktyczne jedno okienko, dostępność czasowa i językowa, poziom kompetencji kadry wspierającej, czas reakcji i dostępność rozwiązań online. Równie ważna jest bieżąca aktualizacja oferty inwestycyjnej oraz stworzenie skutecznego systemu zachęt dla inwestora, który jest spójny ze strategią rozwoju, inteligentną specjalizacją czy marką własną.

Radosław Kubaś,

dyrektor, lider zespołu sektora publicznego, Deloitte

Renata Siwiec,

menedżer, zespół sektora publicznego, Deloitte

@RY1@i02/2016/100/i02.2016.100.088001200.802.jpg@RY2@