Spółka musi chcieć dodatkowych korzyści z audytu

Gorący sezon w audycie w pełni. Większość spółek właśnie teraz zamyka księgi i szykuje się do badania sprawozdania finansowego. Dotyczy to przede wszystkim jednostek, które spełniają kryteria ustawy z 29 września 1994 r. o rachunkowości (t.j. Dz.U. z 2013 r. poz. 330 ze zm.) o obowiązku badania sprawozdania finansowego. Jednak w kraju, w którym większość spółek posiada kapitał zagraniczny, audytor odwiedza wiele jednostek, które nie mają ustawowego obowiązku badania sprawozdania finansowego. Spółki te sporządzają często tzw. pakiety z danymi finansowymi, które podlegają konsolidacji i które to informacje finansowe podlegają przeglądowi lub badaniu na potrzeby audytu grupowego. Zdarza się również, że jednostka dominująca wymaga audytu sprawozdania finansowego nawet wtedy, gdy jednostka zależna nie jest na tyle istotna, by jej dane podlegały konsolidacji. Robi się to po prostu dla kontroli.

Słowo klucz

Czas mija, z roku na rok zmieniają się uwarunkowania ekonomiczne, przeciętne transakcje nabierają kompleksowości, za tymi zmianami starają się nadążyć ustawodawcy nowelizując przepisy, w tym dotyczące rachunkowości i rewizji finansowej, a za nimi biegnie audytor. Audytor, który poza tym, że ma przynieść aktualną wiedzę z rachunkowości i umiejętności rewizyjne, ma teraz wyryte w głowie dwa słowa: "wartość dodana". Tego bowiem oczekuje każdy klient. Ale czym jest ta wartość dodana i czy wystarczy jej po prostu oczekiwać? Dla większości będzie oczywiste, że audytor podzieli się w czasie badania znajomością przepisów, szczególnie standardów rachunkowości i raportowania, ale czy również czymś więcej?

Audytorzy często korzystają z możliwości podzielenia audytu na dwie części: tę wstępną, wykonywaną jeszcze przed końcem roku, oraz końcową, już po zamknięciu ksiąg i sporządzeniu sprawozdania finansowego.

Badanie wstępne ma na celu:

● zrozumienie działania kluczowych procesów jednostki,

● identyfikację kluczowych czynności kontrolnych, ryzyk wynikających z działalności jednostki, a także ryzyk wynikających z braków w systemie kontroli wewnętrznej,

● ewentualne testowanie kontroli,

● badanie wybranych transakcji odnotowanych w księgach do czasu badania wstępnego (żeby, na ile to możliwe, zdjąć ciężar z badania końcowego),

● zebranie maksymalnej liczby informacji, które pomogą zaplanować efektywne badanie końcowe.

Badanie końcowe może ograniczyć się wtedy do:

● badania wybranych transakcji, które ujęto w księgach po badaniu wstępnym,

● weryfikacji księgowań związanych z zamknięciem roku,

● weryfikacji poprawności sporządzonego sprawozdania finansowego, w tym: prezentacji transakcji i składników majątku, kompletności ujawnień, wydania opinii/raportu z wykonanych prac.

Jednocześnie podczas badania końcowego audytor pozostaje wyczulony na ryzyka, zwłaszcza te rzutujące na badane sprawozdanie finansowe.

Ocena ryzyk

W ramach badania opartego na ryzyku (ang. risk based aproach) audytor ocenia ryzyka zniekształcenia sprawozdania finansowego i projektuje badanie, uwzględniając te ryzyka. By móc je ocenić, trzeba je najpierw zidentyfikować, a to wymaga poznania jednostki i zrozumienia działania jej procesów. W efekcie audytor identyfikuje słabości w systemie kontroli wewnętrznej i często nie tylko te rzutujące na prawidłowość sprawozdania finansowego. Wnioski są przekazywane kierownictwu spółki i stanowią istotną wartość dodaną audytu.

Co ciekawe audytor identyfikując czynności kontrolne w obrębie poszczególnych procesów wyciąga wnioski nie tylko dotyczące braków w systemie kontroli wewnętrznej. Wbrew pozorom w naturze człowieka nie jest unikanie kontroli. W praktyce spotykamy mechanizmy kontrolne w jednostkach, które twierdzą, że ich nie posiadają. Dzieje się tak, gdy w miarę rozwoju działalności spółki poszczególni pracownicy wprowadzają do swojej rutyny - często podświadomie - czynności kontrolne, ponieważ zwiększa to ich poczucie bezpieczeństwa. Zwiększanie przez firmy liczby kontroli w swoich procesach jest co do zasady pozytywne, ale tylko do pewnego stopnia. Jeżeli system kontroli wewnętrznej nie jest rozważnie zaprojektowany i wdrożony jako całość, niejednokrotnie dochodzi do sytuacji, gdy znajdujemy kontrole wykonywane nieefektywnie, np. bez zachowania zasady podziału obowiązków, niepozwalające na ich monitorowanie lub po prostu niepotrzebne czy "zdublowane". Informacje o takich problemach są szczególnie cenne, gdyż dobrze zinterpretowane pozwolą na reorganizację, która może prowadzić do autentycznych oszczędności. Czas poświęcany na nieefektywną czynność kontrolną może być poświęcony na kontrole efektywne lub na czynności operacyjne.

Dobra współpraca to podstawa

Jak mawiał Charles Steinmetz: "Współpraca to nie sentyment - to konieczność ekonomiczna". Dlatego zarówno od audytora, jak i od kierownictwa zależy, jaki zakres informacji zostanie zebrany. Kierownictwo powinno tak przygotować się do audytu, by informacje, dokumenty i personel (nierzadko również ten operacyjny) byli dostępni dla audytora i mieli dla niego czas. Audytor natomiast powinien przeznaczyć odpowiedni czas i odpowiedni personel do wykonania konkretnego zlecenia.

Im łatwiej audytorowi przyjdzie zrozumienie specyfiki jednostki, tym więcej wniosków wysnuje, więcej zakomunikuje kierownictwu i tym lepiej zaplanuje badanie końcowe. Im lepiej obie strony przygotują się do badania, tym sprawniej ono przebiegnie.

Cennym wsparciem dla audytora zewnętrznego może okazać się współpraca z audytorem wewnętrznym (jeżeli jednostka badana posiada taką komórkę). Audytor wewnętrzny jest doskonałym przewodnikiem po spółce, gdyż reprezentuje podobny sposób myślenia i zna ją od podszewki. Jeżeli departament audytu wewnętrznego spełnia odpowiednie kryteria, biegły rewident może skorzystać z wykonanych przez ten dział testów i analiz. Pozwala to z jednej strony na skrócenie badania i zapewnia obopólną wymianę know-how. Nawet w przypadku braku tak zaawansowanej współpracy, audyty wewnętrzne chętnie podejmują wybrane tematy problemowe wskazane przez audytora zewnętrznego i ujmują je w swoim planie prac.

Spojrzenie z dystansem

Warto uzmysłowić sobie, że audytor nie jest intruzem, ale przychodzi na zlecenie jednostki. Praca związana z obsługą audytu zawsze będzie pracą dodatkową dla pracowników firmy, wykraczającą poza codzienne obowiązki. Ten fakt trzeba po prostu zaakceptować. Kluczowe jest również to, że audytor zewnętrzny jest osobą spoza firmy. Ma na wiele tematów świeże spojrzenie i często już po samych pytaniach audytora można wywnioskować czy czegoś nie można poprawić. Jeżeli osoba poproszona o wyjaśnienie jakiegoś zagadnienia, procesu czy kalkulacji ma problem z odpowiedzią, może dojść do wniosku, że sama nie posiada wyczerpującej wiedzy i dzięki zidentyfikowaniu tych luk będzie mogła je uzupełnić, co przyczyni się do zwiększenia efektywności jej pracy w przyszłości. Zdarza się również, że personel, który nigdy nie odważyłby się narzekać do swojego szefa, podzieli się swoimi spostrzeżeniami z audytorem.

Ponadto, jeżeli wnioski z audytu przekazywane są audytorowi grupy, ten często raportuje je do kierownictwa grupy. W części przypadków są to kwestie problemowe, które już wcześniej były przez lokalne kierownictwo sygnalizowane kierownictwu grupy, jednak ze względu na różnice w prawie, kulturze czy po prostu priorytetach, były "na górze" ignorowane. W sytuacji gdy są one przekazywane przez audytora grupy, nabierają wagi i w efekcie potrzeby spółki są realizowane czy wspierane. Może się to odbywać przez uruchomienie finansowania z grupy na dany cel, zezwolenia na umieszczenie kosztu w budżecie, czy po prostu zezwolenie na odstąpienie od wybranych grupowych procedur w drodze wyjątku (jeżeli lokalnie okazały się niestosowne).

Nikt nie wypełni obowiązków spółki

Wartość dodana audytu jest przez niektóre spółki rozumiana opacznie. Zdarza się niestety, że spółki oczekują:

● sporządzenia sprawozdania finansowego lub jego elementów,

● dokonania szacunków czy ekspertyz,

● rozwiązania nagromadzonych przez cały rok problemów z zakresu rachunkowości czy prawa podatkowego,

● zapewnienia, że w razie kontroli urzędu skarbowego nie zostaną znalezione żadne nieprawidłowości,

● wykrycia wszystkich oszustw i przestępstw dokonanych przez personel.

Tymczasem zadaniem audytu jest sprawdzenie czy sprawozdanie finansowe sporządzone przez jednostkę jest wolne od istotnych nieprawidłowości. Sporządzanie i badanie sprawozdania przez te same osoby byłoby nie tylko niezgodne z przepisami, ale również pozbawione sensu, a czekanie z problemowymi kwestiami na audytora upośledza audyt.

Biorąc pod uwagę fakt, że biegły rewident szuka nieprawidłowości, które są istotne i zniekształcają sprawozdanie finansowe, jego procedury nie są tożsame z audytem podatkowym ani z kontrolami skarbowymi.

Ponadto przepisy faktycznie wymagają od audytora zachowania zawodowego sceptycyzmu w odniesieniu do możliwości oszustw i zachowań niezgodnych z przepisami prawa, jak również powiadomienia kierownictwa i osób sprawujących nadzór o takich przypadkach, jeżeli je zidentyfikował lub ma podstawy je podejrzewać. Jednocześnie dla swoich potrzeb audytor oceni, jak takie przypadki wpływają na badane przez niego sprawozdanie finansowe. Nie oznacza to jednak, że procedury badania zapewniają wykrycie wszystkich oszustw i zachowań niezgodnych z przepisami prawa, gdyż nie jest to nadrzędnym celem audytu finansowego.

Oczywiście można pomyśleć, że skoro przepisy określają jasno obowiązek identyfikacji ryzyk wynikających ze słabości kontroli wewnętrznej i ich komunikacji kierownictwu i osobom odpowiedzialnym za nadzór, jak również wykrytych przypadków oszustw, przypadków naruszeń prawa czy zaproponowania korekt do sprawozdania finansowego, to wystarczy, że klient otworzy audytorowi drzwi. Faktycznie, metodologia audytu, zwłaszcza ta nastawiona na ryzyko, jest tak zaprojektowana, że wartość dodana jest niejako gwarantowana i przychodzi "automatycznie". Tylko że jej wymiar zależny jest od tego jak układa się współpraca między audytorem a audytowanym.

Ważne jest odpowiednie przygotowanie

Ponadto nieprzygotowanie do audytu (i dotyczy to obu stron) to sposób na stratę czasu, pieniędzy i niedotrzymanie ustalonych wspólnie terminów. Jest to skutek nie tylko wolniejszego i mozolniejszego wykonywania wcześniej zaplanowanych procedur. Nieprzygotowanie do audytu będzie odczytane jako słabość w systemie kontroli wewnętrznej, zwiększenie prawdopodobieństwa błędu w sprawozdaniu finansowym, a niejednokrotnie również zwiększone ryzyko oszustwa. Prowadzi to nieuchronnie do rozszerzenia zakresu badania o dodatkowe procedury i zwiększenie prób poszczególnych testów. W rezultacie audyt jest przedłużony i staje się bardziej kosztowny.

Jest na rynku wiele przedsiębiorstw, które rozumieją audyt, są nastawione na współpracę z audytorem i wybierając audytora mają na uwadze, że ważna jest udana komunikacja, by z takiego spotkania (nie starcia) osiągnąć jak najwięcej. [tabelka]

Audyt finansowy to wyższa szkoła pracy zespołowej. Gdy zgrany i przygotowany zespół audytowy spotka zgrany wewnętrznie i przygotowany zespół jednostki badanej i obu tym zespołom uda się nawiązać zdrowe wzajemne relacje - badanie przebiegnie szybko, bezproblemowo i dodatkowo taka współpraca nieuchronnie zaowocuje obszerną wartością dodaną.

Rola przedsiębiorstwa i zewnętrznego specjalisty

- personel księgowości był wyszkolony, - dokumenty, zwłaszcza przedmiot badania, były przedłożone w ustalonym terminie, - umożliwić audytorowi dostęp do wybranych pracowników i zaplanować tym pracownikom czas na spotkania z audytorem, - nie bagatelizować konieczności wdrożenia i monitorowania systemu kontroli wewnętrznej, - uaktualnić politykę rachunkowości przed przyjściem audytora, - zastanowić się nad wpływem zmian w przepisach na spółkę, - kierownictwo i rada nadzorcza byli zainteresowani audytem i jego wynikami, - umożliwić audytorowi współpracę z departamentem audytu wewnętrznego (jeżeli taki jest w spółce), - tzw. list do zarządu nie trafił do szuflady, a uwagi, jeżeli zostały uznane przez kierownictwo za istotne i trafione - były wdrażane.

- audyt był zrozumiały z perspektywy klienta, - utrzymać standardy jakości, - usługa była dostarczona we wcześniej ustalonym czasie, - zespół był przygotowany do badania, - delegować odpowiednio doświadczony personel, - efektywnie zaplanować badanie, by w miarę możliwości było jak najmniej uciążliwe dla klienta, - komunikacja z kierownictwem była efektywna, tzn. zwięzła, czytelna oraz by wnioski były przydatne, - jeżeli to konieczne, pozyskać eksperta zewnętrznego.

@RY1@i02/2015/006/i02.2015.006.00800020b.802.jpg@RY2@

Agata Wróbel menedżer w BDO

Agata Wróbel

menedżer w BDO