Too big to mediate

To parafraza słynnego określenia "too big to fail", odnoszącego się do banków "za dużych, by upaść", a powstałego w trakcie ostatniego kryzysu finansowego. Niedawno na konferencji dotyczącej pozasądowego rozwiązywania sporów uczestnik jednego z paneli na temat mediacji stwierdził, że dotyczy ona małych i średnich przedsiębiorstw - a w zasadzie tylko mikroprzedsiębiorców. Dlaczego? Bo mediacja to "praca z emocjami", a w jego dużej korporacji decyzje podejmowane są racjonalnie, a nie emocjonalnie.

Czyżby? Straty dla gospodarki Wielkiej Brytanii z tytułu nierozwiązanych konfliktów w 2006 r. wyniosły 33 mld funtów, zaś koszty sądowe stanowiły jedynie 6 mld funtów. Dziś pewnie są jeszcze większe. By łatwiej sobie wyobrazić skalę: owe 33 mld funtów to 1/3 brytyjskiego budżetu wydawanego na ochronę zdrowia. I ważna informacja: 1/3 brytyjskich menedżerów nie czuje się przygotowana do rozwiązywania konfliktów w swoich organizacjach.

Wiedza o rozwiązywaniu konfliktów nie jest u nas powszechna. To delikatny eufemizm z mojej strony. Postawię śmiałą tezę: mikroprzedsiębiorcy nie wiedzą na ten temat nic, co mnie specjalnie nie dziwi, ale okazuje się, że management dużych korporacji - również niewiele. Jak to wygląda poza Polską? Różnie. Badania dużych niemieckich korporacji pokazują, że wiedza o korzyściach z mediacji jest powszechna, ale korzystanie z niej niewielkie. Z kolei w USA prawie wszystkie firmy z 500 największych podpisały deklarację korzystania z mediacji.

Być może ich szefowie wiedzą to, czego nie wie przedstawiciel "dużej polskiej korporacji": zgodnie z teorią (i praktyką) konfliktu od pewnej jego fazy strony nie są w stanie rozwiązać problemu samodzielnie. Właśnie ze względu na emocje. Najnowsze odkrycia neuropsychologii pokazują, jak funkcjonujące emocjonalnie moduły naszego mózgu tłumią działanie tych części, które pozwalają myśleć racjonalnie.

A więc? Ci, którzy to wiedzą, tak organizują swoje przedsiębiorstwa, by konflikty rozwiązywać na możliwe wczesnym etapie. Są korporacje (niestety amerykańskie), które poprzez zarządzanie konfliktami zewnętrznymi i wewnętrznymi obniżyły znacznie koszty swojego funkcjonowania. W taki sposób np. amerykańska Motorola ograniczyła koszty sporów o 75 proc. w ciągu 6 lat!

Konflikty są nieuniknione. Jesteśmy różni, wyznajemy różne wartości, kierują nami różne przekonania, a w biznesie - różne cele. O wizerunku, kulturze wewnętrznej firmy świadczy to, w jaki sposób spory się w niej rozwiązuje. Jak postępują w takich przypadkach korporacje? Czy udają, że konfliktów nie ma? Czy udają, że je rozwiązują? Czy rozstrzygają je stereotypowo - w sądzie?

I co bardzo ważne: czy stereotypowo korzystają z wiedzy prawników, każąc im tylko wygrywać procesy sądowe? Czy też stworzyły taki system, w którym prawnicy zainteresowani są współdziałaniem we wczesnej fazie konfliktu i jego korzystnym dla klienta rozwiązaniem? A my, prawnicy, co wiemy o rozwiązywaniu konfliktów? Jesteśmy mistrzami w ich rozstrzyganiu - przez sąd lub arbitrów - ale nasza wiedza o przyczynach ich powstawania i sposobach postępowania z nimi jest prawie żadna.

A jest to nasz chleb powszedni. Konflikty są wszędzie. W naszych kancelariach, w relacjach z naszymi klientami, z naszymi kolegami, z szefami (jeśli ich mamy), z przeciwnikami, sędziami, prokuratorami... Lista nie jest zamknięta.

Czy zatem taka praktyczna wiedza o rozwiązywaniu konfliktów nie przydałaby się nam? O ile łatwiej byłoby funkcjonować, gdybyśmy posiadali swoisty toolbox, dzięki któremu potrafilibyśmy poradzić sobie z każdym konfliktem. Wiedzielibyśmy, w której fazie on się znajduje, jakie są jego przyczyny, jak go diagnozować, jakie narzędzia czy też sposoby postępowania są najbardziej efektywne w konkretnym przypadku.

W październiku w trakcie spotkania z polskimi prawnikami David Watkins, dziekan w Harvard Law School, stwierdził, że rynek konfliktów rośnie. Czy my, prawnicy, potrafimy sprostać temu wyzwaniu?

1/3 brytyjskich menedżerów nie czuje się przygotowana do rozwiązywania konfliktów w swoich organizacjach

@RY1@i02/2013/246/i02.2013.246.18300610a.802.jpg@RY2@

Maciej Bobrowicz były prezes Krajowej Rady Radców Prawnych, pełnił funkcję przez dwie kadencje

Maciej Bobrowicz

były prezes Krajowej Rady Radców Prawnych, pełnił funkcję przez dwie kadencje