Tandem, a nie dwuwładza

Amerykański guru zarządzania Henry Mintzberg, komentując wprowadzanie do sektora publicznego metod zarządzania zaczerpniętych z biznesu, podkreślał, że nie możemy traktować instytucji państwowych jak fabryki pasty do zębów czy sieci supermarketów. Nie powinniśmy w skali 1:1 przenosić do urzędów administracji czy sądów systemów zarządzania, które świetnie sprawdzają się na rynku. Z drugiej strony, konserwowanie klasycznej biurokracji z całym bagażem jej patologii przynosi jeszcze większą frustrację obywateli.

Dylemat pt. "Jak modernizować?" od dobrych kilku lat przewija się w dyskusji o polskim sądownictwie. W styczniu 2013 r., nieco w cieniu reformy likwidującej najmniejsze sądy, dokonała się (r)ewolucja w zarządzaniu sądami. Dyrektorzy sądów, do tej pory pomocnicy prezesów, stali się samodzielnymi organami sądów wyposażonymi w rozległy zakres kompetencji. Formalnie wciąż pozostają pod zwierzchnictwem prezesów, ale prezesom odebrano prawo do wydawania dyrektorom poleceń służbowych w kluczowych obszarach ich zadań. Dyrektorzy stali się przełożonymi liczbowo największej grupy pracowników sądów, czyli personelu administracyjnego. Z ich zwierzchnictwa wyłączeni są w tej chwili wyłącznie sędziowie, referendarze i asystenci sądów. Przejęli także pieczę nad całością działalności administracyjnej sądu, co obejmuje m.in. kwestie finansowe, sprawy zamówień publicznych, wewnętrznych procedur i procesów czy informatyzacji. Dyrektor łączy zatem zadania dyrektora personalnego, administracyjnego i finansowego. Rola dyrektora sądu przypomina nieco pozycję dyrektora generalnego w urzędach administracji rządowej. Główną misją obu dyrektorów jest bowiem zapewnienie sprawnego funkcjonowania zaplecza urzędniczego niezbędnego do wykonywania w ministerstwie polityki rządu, a w sądzie do sprawowania wymiaru sprawiedliwości.

Przy okazji prac legislacyjnych nad obecnym modelem zarządzania sądami ze strony środowiska sędziowskiego (również Krajowej Rady Sądownictwa) padały liczne zarzuty i obawy. Reforma miała grozić paraliżem w zarządzaniu sądami, prowokować konflikty na linii prezes - dyrektor, a także pozwalać Ministerstwu Sprawiedliwości na ręczne sterowanie poszczególnymi jednostkami. Sztandarowym hasłem krytyków reformy była wizja dwuwładzy w sądzie, której efektem miał być organizacyjny chaos. Można było odnieść wrażenie, że sama instytucja dyrektora sądu ma się dopiero pojawić, podczas gdy dyrektorzy zadomowili się już w polskim wymiarze sprawiedliwości i bez większych oporów czy zastrzeżeń funkcjonowali w sądach od wejścia w życie obowiązującego prawa o ustroju sądów powszechnych z 2001 r.

Z drugiej strony, w mniej oficjalnych rozmowach prezesi sądów nie ukrywali, że na rękę jest im odciążenie od spraw pracowniczych czy stricte administracyjnych. Dzięki wprowadzeniu dyrektorów w 2002 r. z prezesów zdjęto bardzo niekiedy dolegliwą odpowiedzialność za ewentualne naruszenia dyscypliny finansów publicznych. Teraz dodatkowo uwolnili się od prowadzenia rekrutacji na stanowiska administracyjne czy występowania w sporach sądowych w sprawach pracowniczych (o mobbing, nadgodziny itp.), co pozwala im rzeczywiście skupić się na organizowaniu pracy orzeczników, szczególnie w dużych sądach. To zresztą w dalszym ciągu w największych sądach jest zadaniem nadmiernie obciążającym samych prezesów. W praktyce zbyt małą rolę odgrywają jeszcze przewodniczący wydziałów, którzy powinni wieść prym w egzekwowaniu sprawnego działania sędziów, referendarzy i asystentów.

Dziś można większość obaw związanych ze wzmocnieniem dyrektorów uznać za bezzasadną, a przynajmniej wyolbrzymioną. Również zarzuty natury konstytucyjnej, podniesione przez Krajową Radę Sądownictwa, zasadniczo się nie potwierdziły. W swoim niedawnym wyroku Trybunał Konstytucyjny (sygn. akt K 31/12) podkreślił, że kompetencje dyrektora rozciągają się tylko na czynności pozostające poza zakresem działalności administracyjnej sądu bezpośrednio związanej z wymierzaniem sprawiedliwości. Nie stanowią więc ingerencji w niezależność władzy sądowniczej i kompetencje sędziów. Trybunał trafnie zakwestionował zaś brak należytego wpływu samorządu sędziowskiego i prezesa sądu na odwoływanie dyrektora. Skoro prawo o ustroju sądów powszechnych zachowuje zwierzchnictwo prezesa nad dyrektorem, to umotywowany wniosek prezesa o odwołanie dyrektora powinien być wystarczającą podstawą do podjęcia takiej decyzji.

Warto się w tym momencie zastanowić, do jakiego docelowego modelu zarządzania sądami zmierzamy. Podzielam w tej kwestii pogląd, że podążamy w stronę kierowania sądami przez swoiste zarządy składające się z prezesa, dyrektora, być może również przewodniczących wydziałów. Sądy, szczególnie po ostatniej konsolidacji, stają się instytucjami zatrudniającymi po kilkaset osób z różnych grup zawodowych. To ogromne zespoły kadrowe, których potencjału nie będzie w stanie w pełni wykorzystać jeden, samotny lider - prezes sądu. Tym bardziej że prezesi zazwyczaj obejmują stanowisko bez wcześniejszego przygotowania w zakresie kierowania i przywództwa. Co więcej, sam proces zarządzania sądem komplikuje się niemal z dnia na dzień. Wdraża się nowe systemy i modele zarządzania - od kontroli zarządczej, systemów ocen okresowych, po systemy zarządzania ryzykiem czy case management (zarządzania sprawami). Na te wyzwania może skutecznie reagować tylko świetnie współpracujący zespół zarządzający sądem, z prezesem i dyrektorem w roli tandemu nadającego ton zmianom i wzajemnie się uzupełniającego.

Są w Polsce sądy, w których zbliżony model obowiązywał już w praktyce od dawna (vide jeden z liderów modernizacji - Sąd Rejonowy w Białymstoku). Tam 1 stycznia 2013 r. nie doszło do rewolucji, a główną zasługą resortu sprawiedliwości i ustawodawcy było usankcjonowanie menedżerskiego modelu zarządzania. W innych sądach zmiana w dalszym ciągu wymaga solidnego wsparcia. Na tym etapie bardzo ważne jest zapewnienie dyrektorom możliwości kształcenia w zakresie zarządzania zasobami kadrowymi. Urzędujący od paru lat dyrektorzy sądów najczęściej rekrutowali się z grona finansistów czy księgowych. To zrozumiałe, biorąc pod uwagę ich pierwotny zakres zadań ograniczony do sprawowania pieczy nad finansami sądu. Brakuje im zaś znajomości prawa pracy, nie mówiąc już o narzędziach nowoczesnego HR. Jeszcze ważniejsze staje się wspieranie współpracy na linii prezes - dyrektor poprzez warsztaty i szkolenia nastawione na rozwijanie umiejętności pracy zespołowej i współdziałania. Mamy tu bowiem do czynienia zazwyczaj ze zderzeniem odmiennych osobowości - sędziego skupionego na rzetelności i prawidłowości orzecznictwa i menedżera, który na sąd patrzy przez pryzmat kosztów, wydatków, wyników.

Nie ma chyba instytucji, którą zarządzanie wiązałoby się z tak wieloma prawnymi, ustrojowymi, a nawet psychologicznymi wyzwaniami, jak w przypadku sądu. Szczególna pozycja ustrojowa, zróżnicowany zespół składający się z grup zawodowych o różnym statusie, trudność w definiowaniu celów i mierzeniu poziomu satysfakcji klienta, czyli obywatela - to tylko niektóre wyróżniki sądów. Proste recepty i modele zarządzania w takich warunkach nie mogą się sprawdzić. Zagmatwany na pierwszy rzut oka podział zadań i kompetencji między dyrektorami i prezesami sądów jest koniecznością i wynika ze złożoności środowiska, w jakim przychodzi im funkcjonować. Pod warstwą skomplikowanych przepisów wyznaczających ich wzajemne relacje może się kryć sprawnie działający i współpracujący tandem kierowniczy. Jakkolwiek trywialnie by to brzmiało, powodzenie wprowadzonego na początku tego roku modelu zarządzania sądami zależy bowiem już nie tyle od ram prawnych, ile od konkretnych ludzi.

Skoro prawo o ustroju sądów powszechnych zachowuje zwierzchnictwo prezesa nad dyrektorem, to umotywowany wniosek prezesa o odwołanie dyrektora powinien być wystarczającą podstawą do podjęcia takiej decyzji

@RY1@i02/2013/231/i02.2013.231.070000600.804.jpg@RY2@

Dr Dawid Sześciło, adiunkt na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego, ekspert Helsińskiej Fundacji Praw Człowieka

Dr Dawid Sześciło

adiunkt na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego, ekspert Helsińskiej Fundacji Praw Człowieka

@RY1@i02/2013/231/i02.2013.231.070000600.805.jpg@RY2@

fot. corbis/fotochannels