Siłą firmy są ludzie świadomi swojej roli

Dlaczego dział HR odgrywa w Playu wiodącą rolę w procesie budowania strategii spółki?

Najprościej rzecz ujmując, dlatego, że żadna zmiana w organizacji nie może się odbyć bez udziału ludzi. W Playu przy budowie strategii rolę są jasno podzielone - to dział strategii dostarcza materiały do przemyśleń, które będą bazą dla przyszłej strategii, a HR dostarcza i przygotowuje do tego ludzi. I wbrew rutynie, nie są to wyłącznie menedżerowie najwyższego szczebla, ale znacznie szerszy krąg ludzi, włącznie z kierownikami działów z departamentów merytorycznych. W ten sposób bardzo duża część naszej załogi ma poczucie uczestnictwa w budowie strategii. Takie myślenie ma swoje korzenie na etapie powstawania Playa, kiedy poszukiwaliśmy ludzi z potencjałem.

Pierwszym krokiem było zbudowanie wspólnych kompetencji, wspierających strategię firmy i moment, w jakim był Play. Jedną z kluczowych kwestii było zarządzanie zmianą, pobudzające innowacyjność i kreowanie nowych rozwiązań. Był to zaplanowany półtoraroczny proces składający się z dwóch elementów: ujednolicenia wiedzy biznesowej oraz zbudowania wspólnego rozumienia przywództwa. Dawał on możliwość zrozumienia wyzwań, jakie stały przed Playem z punktu widzenia całej organizacji.

Na początkowym, bardzo ekscytującym etapie budowy firmy nie było nic do stracenia, a wszystko do zyskania. To, co nam się udaje, to utrzymywanie poczucia, że nadal mamy bardzo dużo do zyskania i stworzenia. Rolą HR w procesie budowania strategii jest przygotowywanie pracowników do tego, aby byli gotowi do zaangażowanie się we współtworzenie strategii i dialog strategiczny z zarządem.

Jaki jest podział ról między działem strategii a HR w budowaniu strategii spółki

Bardzo często pada pytanie, dlaczego w ogóle HR angażuje się w proces strategiczny. Role w tym procesie są podzielone. Otóż Departament Strategii czuwa nad przygotowywaniem kierunków rozwoju firmy, trendów rynkowych i potencjalnych możliwości, analizy biznesowej. Następnie razem z zarządem określa dylematy strategiczne. Natomiast efektywność wdrożenia tej strategii leży po stronie ludzi i ich kompetencji, ich odwagi, umiejętności podejmowania trafnych decyzji oraz brania odpowiedzialności. Ważne jest też, aby kluczowe osoby potrafiły wypełnić strategię spółki treścią, która przekłada się na projekty i zadania dla ludzi. HR przygotowuje do całego tego procesu ludzi.

W jaki sposób?

Po pierwsze, HR rozwija kulturę sprzyjającą tworzeniu innowacyjnych rozwiązań biznesowych, wymianie wiedzy i budowaniu na potencjale osób, które dołączyły do nas z rynku. Istotnym elementem tej kultury jest też otwartość na testowanie granic. Po drugie, rozwija kompetencje niezbędne do realizacji strategii oraz wspólne zrozumienie biznesu. W ramach tego uspójniliśmy rozumienie przywództwa, rozwijaliśmy umiejętność zarządzania zmianą. To, co jest istotne, to kompetencje zmieniają się wraz ze strategią i ich rewizja jest nieodłącznym elementem rewizji założeń strategicznych. Istotne bowiem jest, aby pracownicy posiadali taki zestaw umiejętności wiedzy, który pozwoli im wspierać realizację strategii. Dlatego też tak często, jak zmienia się strategia spółki rewidujemy kompetencje i kierunki rozwojowe dla ludzi. Po trzecie, dostarczamy inspiracji i wspieramy proces strategiczny w ramach przygotowywanych przez nas warsztatów.

Po czwarte, HR wspiera komunikację na temat strategii adresowaną do pracowników. Nasze systemy HR są tworzone w taki sposób, aby wynagradzać i wzmacniać te zachowania, które są kluczowe dla tworzenia i implementacji strategii.

Jak zaangażować ludzi w realizację strategii spółki?

To, co robi Play, to dawanie ludziom poczucia i możliwości współuczestniczenia w tworzeniu kierunku, w jakim firma się rozwija. Współuczestniczenie angażuje.

U nas ten proces opiera się na kilku kluczowych elementach. Zaczyna się od definiowania przez zarząd dylematów strategicznych, następnie angażujemy osoby kluczowe w organizacji w dialog na temat możliwych kierunków rozwoju. Na tym etapie wnosimy też inspirację, tak aby kreować innowacyjne i kreatywne rozwiązania.

Kolejnym etapem jest wypełnienie strategii projektami wraz z ich analizą biznesową. Na tej bazie zarząd podejmuje decyzję, które kierunki rozwoju mają największe uzasadnienie biznesowe. Na koniec proces ten schodzi do poziomu dyrektorów i ich zespołów, którzy już operacyjnie tworzą strategie funkcyjne i wypełniają to treścią. Tu opisywany proces styka się z procesem budżetowania oraz ustalania planu projektów na rok następny. Na tym etapie przygotowujemy komunikację i kalibrujemy pozostałe systemy HR, aby wspierały cele strategiczne organizacji.

Kluczowa rola działowi HR przypada także już po zatwierdzeniu strategii?

Z pewnością jest ona ważna. Na bazie nowej strategii lub zrewidowanej strategii z roku poprzedniego dział HR dokonuje przeglądu kompetencji i dostosowujemy je do nowych zadań.

Takie zmiany wymagają zapewne dialogu z załogą.

Budujemy w pracownikach poczucie współwłaścicielstwa i odpowiedzialności. I tworzymy możliwości, gdzie ten dialog się rodzi. Należą do nich warsztaty. Comiesięczne spotkania na temat wyników i realizacji strategii, w czasie których omawiamy bieżący status, jak również obszary, które trzeba wzmacniać. Jednocześnie zarząd Playa jest gotowy na informację zwrotną i konfrontację, co wymaga z jego strony dużej odwagi, gdyż w takiej kulturze ludzie stawiają trudne pytania.

Warto powiedzieć, że w Playu jest też duża otwartość do mówienia o kondycji finansowej spółki i tłumaczenia, jak poszczególne elementy modelu biznesowego wpływają na ostateczny wynik nawet do poziomu menedżerów średniego szczebla. Taki zabieg nie tylko angażuje w dialog, ale też buduje świadomość biznesową.

Co jest największym wyzwaniem w angażowaniu pracowników w dialog?

Zarządzanie oczekiwaniami, gdyż dialog buduje oczekiwania oraz otwartość na informację zwrotną. Szybkość rozwoju biznesu powodują, że proces ten trwa właściwie na bieżąco. Od początku istnienia firmy rola rebelianta, challengera była wpisana w DNA Playa. W związku z tym od początku cały rozwój to było przełamywanie barier biznesowych i mentalnych. To wymagało budowania strategii opartej na kreatywnych, innowacyjnych rozwiązaniach oraz bardzo efektywnego zarządzania zmianami. Każda zmiana, każda transformacja to jest pomysł na zmianę i to są ludzie.

@RY1@i02/2012/068/i02.2012.068.13000030f.802.jpg@RY2@

Małgorzata Bartler dyrektor human resources w P4 Sp. z o.o.