Zmiany na rynku produkcji

Czym jest Rewolucja przemysłowa 4.0? Ten nowy termin wyjaśnili paneliści podczas dyskusji odbywającej się na wydarzeniu „Nowy Przemysł Expo” w Katowicach. Adam Czyżewski, główny ekonomista PKN Orlen, przyznał, że owocem transformacji będzie internet świata.

– Rewolucja 4.0 ma wiele wymiarów: społeczny, ekonomiczny oraz gospodarczy. Wszystko sprowadza się do wiązania cyfrowymi technologiami fizycznych obiektów. Łączenia i przemieszczania ich. W ramach tej rewolucji uczymy rozmawiać ze sobą maszyny – mówił.

Te cyfrowe elementy to sztuczna inteligencja, czyli dane i algorytmy oraz sieć, która wszystko łączy.

– Z biznesowego punktu widzenia chodzi o nowe modele, nowe metody zarabiania pieniędzy. Biznes może tworzyć już nie tylko dla akcjonariuszy, lecz także dla interesariuszy, czyli dla globalnego społeczeństwa. To powoduje, że modele biznesowe nie mogą być już rozpisywane na dwa czy pięć lat. Mówimy o spojrzeniu za horyzont – zaznaczał.

Czyżewski wskazywał, że sprawne komunikowanie maszyn i zoptymalizowane łańcuchy dostaw są o wiele bardziej przyjazne dla środowiska.

– To jest mniej surowców zużytych do produkcji, niższe emisje i mniejsza ilość odpadów wydzielanych przy produkcji – dodawał. Według niego kolejna rewolucja przemysłowa będzie w stanie bardziej spersonalizować produkcję dla końcowego odbiorcy – przy założeniu mniejszego marnotrawstwa. Ekonomista powiedział także, że w Polsce jesteśmy na początku budowania najnowszego przemysłu.

Tomasz Hajduk, członek zarządu i dyrektor branż przemysłowych w firmie Siemens, również podjął się próby zdefiniowania Przemysłu 4.0.

– Na spotkaniu przemysłu meblarskiego poruszono problem zmiany wymiarów produkowanych mebli. Jeśli zakład dostanie zamówienie na szafę o kilka centymetrów węższą, to w przypadku linii 3.0 oznacza to nowy projekt oraz proces przystosowania na nowo linii produkcyjnej. W przypadku przemysłu 4.0 oznacza to wpisanie do komputera nowych wymiarów. Słowem produkcja może ulegać zmianie, nie trzeba produkować wielkimi seriami – tłumaczył.

Ernest Jelito, prezes firmy Górażdże, wrócił pamięcią do roku 2011, kiedy podjął się zadania cyfryzacji firmy.

– Pierwszą rafą, na jaką się natknąłem, był brak przekonania ze strony zarządu do potrzeby stosowania rozwiązań z zakresu przemysłu 4.0. Jednocześnie ta ostrożność otworzyła mi oczy na wiele zagadnień, o których nie myślałem, czyli np. cyberbezpieczeństwo – mówił. – Spotkałem się też z problemem przystosowania pracowników do nowej roli. Kiedy przyszedłem do centralnej sterowni jednego z zakładów, operator spytał mnie, co on będzie robić, bo wszystko robi się już samo – dodał.

– Produkcja ręczna nie może konkurować z mechaniczną. Tak stało się w XIX wieku. Jeśli ta rewolucja będzie faktycznie taka, jaką się ją zapowiada, świat zmieni się diametralnie, a nieprzygotowane jednostki zostaną wyeliminowane z rynku – ostrzegał z kolei Kacper Nosarzewski z firmy 4CF. – Tylko ci, którzy będą na poważnie wdrażać rozwiązania nowego przemysłu, będą mogli w przyszłości konkurować. To nie jest alternatywa – dodał.

Andrzej Korpak z Opel Manufacturing Poland został poproszony o scharakteryzowanie rewolucji 4.0 w przemyśle automotive.

– Pamiętam, jak zaczynaliśmy 20 lat temu. Wtedy wydawało się nam, że mamy nowoczesny zakład. To jest nieporównywalne z tym, co mamy dzisiaj. Przemysł samochodowy jest w awangardzie transformacji. Systemy zaczynają ze sobą rozmawiać – opowiadał. – Klient, który zamówi przez internet samochód w odpowiedniej dla siebie konfiguracji, z różnymi kolorami nadwozia, uruchamia proces logistyczny, którego efektem jest dostarczenie tych konkretnie części do fabryki. Nie potrzebujemy magazynować – mówił.

– W ciężkim przemyśle automotive czy rafineryjnym zmiany technologiczne to faktycznie proces ciągły. Będę jednak bronić tezy, że mamy do czynienia z rewolucją, są bowiem branże, w których transformacja następuje w sposób skokowy – kontrował Hajduk. – Mam teorię, że rewolucję 4.0 rozpoczął sposób komunikowania się młodych ludzi. Facebook czy Twitter zmieniły całkowicie oblicze komunikacji i wymusiły zmiany na produkcji, która musiała dopasować się do spersonalizowanych zamówień – dodał. Zapytany o bariery wobec wdrażania nowych rozwiązań, odpowiedział: – Starzy pracownicy są przyzwyczajeni do hierarchicznego modelu zarządzania. Duże korporacje sobie z tym radzą, zmieniając ten model. Problem pojawia się w przypadku małych i średnich. Rozwiązaniem problemu jest dopuszczenie ludzi młodych do zarządzania.

Z konkluzją zgodził się Andrzej Korpak.

– Wdrażanie nowych technologii nie jest tak drogie, jak było kiedyś, jest to czasem nawet zaskakująco tanie. Firma musi zmienić mentalność i się otworzyć – mówił. Dyrektor Opel Manufacturing Poland zasugerował, że w Polsce za dużo czasu poświęca się na odkrywanie rzeczy już odkrytych. – Nie wymyślimy koła na nowo. Jeśli chcemy jako kraj zaistnieć na arenie międzynarodowej, potrzeba prawdziwej determinacji i nowych pomysłów. Narodowy samochód elektryczny nie jest najlepszym pomysłem, tym bardziej że, jeśliby spojrzeć na strukturę udziałową właścicieli innych „narodowych” samochodów, to byśmy zobaczyli, że tak naprawdę coś takiego jak „narodowe” nie istnieje – opowiadał.

Michał Pieprzny z Deloitte również rozwinął zagadnienie zmiany mentalności.

– Technologia powinna służyć ludziom, ale oni nie lubią zmian. Ludzie lubią otaczać się rzeczami znanymi, niewiedza powoduje dyskomfort i strach. To będzie ogromne wyzwanie: nie skupiać się na optymalizacji sposobów, w jakie rozwiązujemy problemy, a raczej próbować spojrzeć na sam problem. To jest przestawienie modelu myślenia, z którym trzeba będzie się zmierzyć – zauważył.

W polemikę wszedł Kacper Nosarzewski.

– Według mnie człowiek ma chęć do zmiany. Dowodem na to jest zmieniające się w błyskawicznym tempie otoczenie. Zgadzam się natomiast z tym, że strach wynika z niewiedzy, a ją można niwelować edukacją. Poza tym trzeba pokazywać ludziom, co dają technologie. Wielokrotnie spotykałem się z sytuacją, że przedsiębiorcy zwyczajnie nie wiedzieli, czego mogą oczekiwać – tłumaczył.

– Dodam jeden aspekt. Uważam, że w przemyśle cementowym nie mamy wyjścia, musimy wdrażać rozwiązania z zakresu przemysłu 4.0. Dynamika parametrów jest dziś tak duża, że człowiek nie jest w stanie wszystkiego uporządkować, muszą to robić zaawansowane algorytmy – dodał prezes Ernest Jelito. Zapytany o to, jak powinien działać lider współczesnego przedsiębiorstwa, odpowiedział, że przede wszystkim musi być elastyczny i otwarty na zmiany.

– Lider musi być gotowy na nowe rozwiązania i rozumieć dynamicznie zmieniające się otoczenie biznesowe, a to nie jest łatwe zadanie. Musi brać odpowiedzialność za to, co robi, i robić to, co komunikuje. Tu nie może być rozbieżności. Musi rozwijać i motywować swoje zespoły, żeby pracownicy czuli się włączeni i współodpowiedzialni za to, jak zmienia się firma – zakończył.

AdP

partner