Pomyślmy o zbudowaniu narodowego czempiona w węglu

Walka ze wzrostem kosztów oraz poprawa efektywności są kluczowymi elementami strategii wszystkich globalnych graczy z sektora węglowego. Spółki górnicze ze Śląska za tymi zmianami nie nadążają. Wręcz przeciwnie: podczas gdy cena węgla importowanego w ciągu ostatnich dwóch lat spadła o ok. 30 proc., w Polsce jednostkowe koszty wydobycia stale rosły. Dziś ceny surowca sprowadzonego do Polski z zagranicy niebezpiecznie zbliżają się do poziomu kosztów wydobycia w naszym kraju.

Nie możemy liczyć, że nagle trend się odwróci i z odsieczą naszym spółkom wydobywczym przyjdzie wzrost cen węgla. Jeśli polskie górnictwo chce uniknąć czarnego scenariusza, musi przeprowadzić zasadnicze zmiany strukturalne. Powinny one doprowadzić do zbudowania firm, które mogą konkurować na rynku globalnym.

Polskie górnictwo to dzisiaj przede wszystkim trzy potężne firmy: Kompania Węglowa, Jastrzębska Spółka Węglowa i Katowicki Holding Węglowy. Każda z nich to kompozycja bardziej i mniej zasobnych złóż, o wyższych lub niższych kosztach eksploatacji. Część aktywów jest nierentowna, a koszt ich utrzymania tak wysoki, że władze poszczególnych firm nie są w stanie podjąć skutecznych działań zmierzających do całościowej poprawy efektywności w swoich grupach. Nawet jeśli koncentrują wysiłki w najbardziej perspektywicznych kopalniach, cały czas ciąży im balast w postaci tych aktywów, które rentowne nie są.

Polskie spółki wydobywcze muszą przekształcić się tak, aby móc konkurować na w pełni rynkowych zasadach. Jednym z rozwiązań może być zebranie najbardziej atrakcyjnych złóż i zbudowanie jednego narodowego czempiona zdolnego stawić czoła konkurentom z zagranicy. Taki gracz w przyszłości mógłby zadebiutować na giełdzie, a nawet myśleć o zagranicznych akwizycjach.

W tym kontekście zaproponowany niedawno pomysł łączenia kopalń węgla kamiennego z firmami energetycznymi wydaje się niezwykle trudny do realizacji. Segment wytwarzania, zwłaszcza ten oparty na węglu kamiennym, sam ma problemy z rentownością, a niskie ceny energii na rynkach hurtowych wymuszają na spółkach z tej branży m.in. poważną rewizję planów inwestycyjnych. Połączenie spółek węglowych (w ich obecnym kształcie) z energetyką tylko przetransferowałoby problemy górnictwa do kolejnego sektora. Jeśli zarządy firm energetycznych miałyby przejmować kopalnie, powinny mieć możliwość wybrania aktywów wnoszących rzeczywistą wartość dodaną do ich biznesu.

Kolejny cel to konsekwentne obniżanie kosztów jednostkowych wydobycia i skrupulatne monitorowanie efektów zmian. Przykład ostatniego, trzeciego kwartału pokazuje, że zatrzymanie niekorzystnego wzrostu kosztów jest możliwe. Był to przede wszystkim efekt oszczędności w obszarze zakupu usług obcych, materiałów i energii. Szczególnie dużą pracę wykonała tu Kompania Węglowa. Ale czy to pozytywne zjawisko okaże się trwałe? Czy w kolejnych kwartałach uda się utrzymać finansową dyscyplinę, czy też koszty znów zaczną się odbudowywać?

Jest więcej obszarów wymagających uwagi. Spółki górnicze kupują niezwykle kosztowne urządzenia, których możliwości nie są w pełni wykorzystywane - w wielu śląskich kopalniach maszyny górnicze pracują w tygodniu nawet o połowę krócej niż w innych, bardziej efektywnych kopalniach w Polsce i na świecie. Lepsze zarządzanie pracą maszyn, ograniczenie nieoczekiwanych i planowanych przestojów pozwoliłoby polskim spółkom węglowym obniżyć jednostkowy koszt wydobycia.

Sami górnicy zgłaszają też wiele dobrych pomysłów, które pozwoliłyby zoptymalizować transport podziemny czy lepiej planować pracę. Te wszystkie inicjatywy mają szansę poprawić efektywność wydobycia, pod warunkiem że będą systematycznie i skrupulatnie wdrażane. Bez stałej, precyzyjnej kontroli osiąganych wyników efekty programów naprawczych nie będą trwałe.

Dwie kolejne sprawy to skoncentrowanie inwestycji na złożach, które zapewniają konkurencyjne koszty wydobycia i uwzględnienie potrzeb energetyki. Nakłady inwestycyjne w spółkach górniczych są liczone w miliardach złotych, ale tylko część projektów udaje się zrealizować zgodnie z ustalonym harmonogramem i w ramach przewidzianego budżetu. Zarządy spółek wydobywczych powinny bardzo uważnie wybierać projekty inwestycyjne i przy analizie ich opłacalności mieć na uwadze niskie ceny węgla kamiennego.

Wiedza, ile węgla kamiennego będzie potrzebował sektor energetyczny, powinna być dla zarządów spółek górniczych kluczowa. Jej znaczenie jest tym większe, że to węgiel brunatny pozostaje najtańszym paliwem, a coraz więcej energii elektrycznej pochodzi ze źródeł odnawialnych. Spółki górnicze powinny dostrajać swoje plany wydobywcze i inwestycyjne do potrzeb sektora energetycznego. Powinny je też uwzględniać, przygotowując prognozy przepływów finansowych i kosztów. Strategie spółek górniczych muszą uwzględniać potencjał rynków zbytu. Wzrost efektywności górnictwa pozwoli zwiększyć wydobycie z rentownych aktywów - pytanie tylko, czy polska energetyka okaże się wystarczająco chłonnym rynkiem. Jeśli nie, trzeba będzie szukać rynków eksportowych, gdzie konkurencja jest niezwykle ostra.

Dotychczas dużo mówiło się o konieczności poprawy efektywności górnictwa, ale w ślad za słowami wciąż poszło zbyt mało realnych, zdyscyplinowanych i skoordynowanych działań. Sytuacja, w jakiej znalazł się polski sektor wydobywczy, wymaga nie tylko postawienia diagnozy, ale przede wszystkim szybkiego podjęcia wielu działań naprawczych. Kluczem do sukcesu będzie konsekwentne i sumienne przeprowadzenie terapii oraz zbudowanie podstaw do przyszłego, zdrowego funkcjonowania. Zmiany operacyjne na poziomie każdej ze spółek są konieczne, ale nie będą wystarczające - potrzeba także działań strukturalnych, które pozwolą zbudować podstawy długofalowej konkurencyjności polskiego górnictwa.

Oktawian Zając,

Jacek Libucha

The Boston Consulting Group