THE LEX COLUMN CZYLI FIRMY, RYNKI I FINANSE
Stukanie Kołyski Newtona było niegdyś dźwiękiem charakterystycznym dla biura każdego prawdziwego menedżera. Dziś, gdy internet oferuje nam większą różnorodność, jeżeli chodzi o rzeczy rozpraszające uwagę, bardziej prawdopodobne jest, że usłyszymy klikanie klawiszy BlackBerry. Nie ma jednak powodu, by sądzić, że telefon z opcją wysyłania e-maili okaże się bardziej trwały niż tańczące kulki.
Problem Research in Motion (RiM), producenta BlackBerry, polega na tym, że technologia konsumencka szybko wyprzedza to, co jest oferowane na potrzeby pracy, szczególnie jeżeli chodzi o smartphony. BlackBerry pozostaje podstawowym wyborem, jeżeli chodzi o korporacyjną pocztę elektroniczną, ale prywatnie po sieci znacznie wygodniej surfuje się za pomocą dotykowych telefonów zasilanych oprogramowaniem Apple’a lub Google’a.
RIM na jednej z branżowych imprez, która odbyła się w zeszłym miesiącu, ogłosił wprowadzenie nowej przeglądarki opartej na tej samej technologii. Próbuje nadrabiać stracony dystans.
Konsumenci, których miłość do BlackBerry umożliwiała RIM szybki wzrost, mają coraz większy wybór, bo dzisiaj każdy producent telefonów mierzy w górny segment rynku. Dotyczy to również promocji stosowanych przez operatorów telekomunikacyjnych, co oznacza, że RIM będzie musiał zapłacić więcej, by pozyskać klientów. Konkurencja będzie zjadać marże, bo średnie ceny spadają szybciej niż koszty.
W istocie, choć RIM w latach 2006–2009 zwiększył przychody pięciokrotnie, marże brutto (sprzedaż minus koszty produkcji) skurczyły się o 11 punktów procentowych. Większość z tego stanowiły opłaty dla Qualcommu, płacone przez RIM przy okazji przechodzenia na technologię 3G. Koszty własności intelektualnej także będą prawdopodobnie dalej rosły. Skłonność producentów, takich jak Nokia i Apple, by bronić swoich patentów na drodze sądowej, podkreśla presję konkurencyjną. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że oczekiwania wobec RIM zostały postawione zbyt wysoko. W końcu nawet Kołyska Newtona kiedyś zamiera.
Dodawanie narodowości do słowa „międzynarodowy” może się wydawać oksymoronem, ale jest to powszechna praktyka, od producentów aut, przez firmy komputerowe, po koncerny farmaceutyczne. Najczęściej oczekujemy w takiej sytuacji prefiksu „amerykański”. Jednak jedna z największych branż na świecie, ubezpieczenia, ma tylko jednego amerykańskiego giganta AIG, który w dodatku zwija skrzydła. W ramach najnowszej fazy tego procesu grupa sprzedaje za 15,5 miliardów dolarów swoją spółkę zależną Alico, przygotowując grunt dla MetLife do zajęcia jej miejsca.
Zarówno pod względem rozmiaru, jak i zasięgu inni amerykańscy ubezpieczyciele są stosunkowo niewielcy i prowincjonalni. Oprócz zajmującego trzecią pozycję AIG, jedynie trzy amerykańskie firmy znalazły się w 2008 roku w rankingu 20 największych światowych ubezpieczycieli. Po transakcji MetLife awansuje na piąte miejsce. Około 40 proc. przychodów połączonej grupy będzie pochodziło z zagranicy wobec 15 proc. obecnie.
MetLife ostrożnie przeprowadza jednak międzynarodową ekspansję. Japonia, główny rynek Alico, jest jeszcze bardziej nasycona niż USA. Składka na głowę mieszkańca jest o jedną trzecią wyższa, a penetracja rynku większa o trzy czwarte. Przyrost składki na rynkach rozwiniętych spada, przez co potencjał rozwojowy lokuje się na rynkach wschodzących.
Kupowanie rozmiaru i geograficznej dywersyfikacji, a nie wzrostu, wydaje się charakterystyczne dla MetLife, który przeszedł przez kryzys właściwie suchą stopą. W porównaniu z transakcją Prudentiala, który kupił od AIG spółkę AIA, akwizycja MetLife jest także spokojniejsza i mniejsza. Słowa „duży” i „międzynarodowy” nie muszą oznaczać „nudny”, ale pozwalają akcjonariuszom i posiadaczom polis spać spokojnie. Jaka szkoda, że nie da się tego powiedzieć o AIG.
W przeciwieństwie do związku Volkswagena z Suzuki ewentualny alians kapitałowy pomiędzy PSA Peugeot Citroen i Mitsubishi nigdy nie wyglądał obiecująco. Mitsubishi nie wypełniało strategicznych luk Peugeota. Pojawiały się pytania, jak francuski koncern ma zamiar sfinansować przejęcie udziału w Mitsubishi. Były również poważne różnice w wycenie pomiędzy europejskimi producentami samochodów a ich wyżej ocenianymi japońskimi odpowiednikami. Trudno się zatem dziwić, że akcje Peugeota wzrosły, kiedy ten ogłosił, że jego związek z Mitsubishi pozostanie platoniczny.
Peugeot pozostaje jednak w strategicznym impasie. Jest za mały, a trzy czwarte z jego wynoszącej 3,3 miliona pojazdów produkcji trafia do Europy, na rynek cierpiący na nadprodukcję i kaca z powodu wygaszania rządowych programów dopłat do wymiany aut. Problem polega na tym, że rodzina Peugeota chce utrzymać kontrolę nad firmą, a potencjalnych partnerów do tańca nie ma zbyt wielu. Azjatyckie koncerny nie wchodzą już w rachubę – Toyota, Honda i Hyundai wydają się zbyt duże. Peugeot musi więc zapewne wzmocnić swoją pozycję w Europie.
W ten sposób wracamy do Fiata, z którym Peugeot miał rzekomo rozmawiać w zeszłym roku. Szef Fiata, Sergio Marchionne, powiedział wczoraj, że nie planuje rozszerzać istniejącej współpracy między grupami. Stwierdził jednak również, że w przyszłym miesiącu, podczas dnia inwestorskiego, chętnie porozmawia o wspominanym od dawna wyłączeniu Fiat Auto ze struktur grupy kapitałowej. UBS twierdzi, że obecny sojusz Fiat–Chrysler jest zbyt mały i niezrównoważony, by przetrwać jako samodzielny byt. Bank sugeruje, że fuzja Fiata z Peugeotem mogłaby wytworzyć synergie warte w ciągu pięciu lat 4 miliardy euro – niemal dwa razy większe niż fuzja z Chryslerem. Jednak oprócz zgody rodzin Agnelli i Peugeot, taki alians wymagałby politycznej woli, by ograniczyć moce produkcyjne, a do tego europejskiej branży motoryzacyjnej na razie się nie spieszy.
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.