Pracownik powinien znać cele swojego przedsiębiorstwa i wiedzieć, do czego dąży

To najlepszy pod każdym względem sposób na podnoszenie skuteczności działania przedsiębiorstwa. Jeżeli pracownicy nie wiedzą, do czego dążą, to nie mogą osiągnąć celu albo osiągają go z trudem lub mimochodem. Po drugie - to sposób najtańszy. Uświadomienie celów jest zdecydowanie tańsze niż podnoszenie skuteczności przez na przykład niemające końca inwestycje w ruchomości.

Gdy The Conference Board, prestiżowa organizacja pozarządowa w USA, skupiająca top biznesmenów pyta szefów największych firm, co spędza im sen z powiek, odpowiadają zawsze "realizacja". Tymczasem statystyczne przedsiębiorstwo - również w Polsce - wykorzystuje swój potencjał w tym zakresie tylko w połowie. Jeśli nie udaje się osiągnąć celów, w 70 proc. przypadków przyczyną nie jest zła strategia, ale nieskuteczne jej wdrożenie.

Realizacja nowych celów wymaga nowych działań. Ludzie niechętnie zmieniają swoje zachowania. Zamiast robić to, czego oczekuje szef, robią raczej to co zwykle. Skuteczność realizacji zależy od tego, na ile uda się dopasować codzienne działania pracowników do celów organizacji.

Wielu musi uzyskać zmianę od swoich podwładnych, po to by oni zmienili zachowania swoich podwładnych. Najczęściej nie wystarcza posłuszeństwo pracowników. Potrzebne jest ich zaangażowanie.

Warto jednak pamiętać, że brak znajomości celów, a co za tym idzie, problem z niską zdolnością do ich realizacji, wynika także często z czynników od pracowników niezależnych. Istotne jest także usuwanie barier w samym przedsiębiorstwie, tworzenie odpowiednich rozwiązań usprawniających przepływ informacji, stosowanie systemów motywacyjnych. Ważne jest zatem, aby firma sama miała możliwości realizacji celów. A jest to często jej pięta achillesowa.

Po pierwsze, należy z pracownikami dokładnie omówić cele. Należy to zrobić tak, aby wszyscy zrozumieli. Ale nie może to być wykład. Należy bardzo często zadawać pytanie o to, jak oni te cele rozumieją. Po drugie, należy wyraźnie oddzielić cele nadrzędne od celów, jakie mogą sobie postawić i realizować poszczególne komórki organizacyjne. Znajomość celów, jakie stoją przed zarządem, jest ważna dla wszystkich pracowników. Ale nie oznacza to, że to oni mają się zająć dokładnie realizacją tak sformułowanych celów. Każdy zespół natomiast musi postawić sobie cele własne, mniejsze, które pomogą w realizacji wizji nadrzędnej.

Po trzecie, trzeba dokładnie określić konkretne działania. Muszą być one do bólu rzeczowe i łatwe dla wszystkich do zrozumienia. Po czwarte, należy systematycznie mierzyć realizację celów przy pomocy tzw. wskaźników kierunkowych. I na koniec - potrzebna jest bardzo duża dyscyplina w pilnowaniu realizacji celów.

Całkiem nieźle, choć dużo jest jeszcze do zrobienia. Badając tzw. inteligencję realizacji polskich przedsiębiorstw, zapytaliśmy ponad 2 tys. ich pracowników, czy znają cele swojej firmy. Znajomość zadeklarowało 80 proc. Kiedy jednak poprosiliśmy, by je wymienili, okazało się, że zna je tylko 20 proc.

Jednak bardziej szczegółowe badania są bardziej optymistyczne.

Polska wypada lepiej niż pozostałe kraje europejskie oraz obie Ameryki. Wskaźnik zdolności organizacji do realizacji celów wynosi 59 w skali od 0 do 100. Średnia światowa to 58. Prymusi osiągają średnio 81. Najlepsze przedsiębiorstwo, jakie przebadaliśmy w Polsce, osiągnęło wynik 86.

Menedżerowie nie dostarczają podwładnym jednoznacznego przekazu, który powinien brzmieć mniej więcej tak: "Jesteście ważnym zasobem i wasze zdanie jest równie ważne jak moje. Podchodzę do niego z szacunkiem i biorę je pod uwagę". Zamiast tego menedżerowie biorą na siebie pełną i wyłączną odpowiedzialność za realizację celów, zwalniając z odpowiedzialności podwładnych. W ten sposób obniżają ich zaangażowanie w realizację i utwierdzają ich w przekonaniu, że cele firmy nie są ich zmartwieniem.

@RY1@i02/2010/136/i02.2010.136.130.003b.001.jpg@RY2@

Fot. Arch.

Piotr Zagdański