Nowe wyzwania przed Santanderem

Dla milionów brytyjskich widzów wyścigu czerwono-biały płomień to znajomy widok. To logo zdobi dziś tysiąc brytyjskich oddziałów bankowych, bo w ciągu pięciu lat hiszpański drapieżnik pożarł trzy spośród najlepiej znanych marek bankowości na Wyspach. Obecność Santandera na torach Formuły 1 była kluczem do jego brytyjskiej ekspansji.

Kiedy Santander pod koniec 2004 r. przejął Abbey National, większość klientów tego byłego towarzystwa budowlanego miało niewielkie pojęcie o hiszpańskim banku i niewielką wiarę w to, że zdoła on ożywić podupadłą markę. Niezwykle kosztowny sponsoring wyścigów samochodowych był sposobem na podniesienie znajomości marki na upragnionym brytyjskim rynku bankowym.

Pięć lat później Santander ma piątą co do wielkości sieć placówek na Wyspach i szybko podkrada udział w rynku konkurentom.

Integracja Abbey nie była łatwa. Pracę straciło ponad 10 tys. ludzi; przez lata bank znajdował się wśród najgorzej ocenianych pod względem jakości obsługi klienta, a do integracji i transformacji platformy technologicznej potrzebne były wielkie inwestycje. Jednak początkowa chmura sceptycyzmu, która zawisła nad wartym 9,5 mld funtów zakupem hiszpańskiego banku, w dużej mierze została rozproszona.

Brytyjscy inwestorzy i analitycy wątpili, czy Santander zdoła zrealizować swój ambitny plan ograniczenia kosztów funkcjonowania Abbey o 300 mln funtów.

Santander dokonywał swojego zakupu w trudnym momencie. Abbey z opłakanymi skutkami zaangażował się w ryzykowną działalność międzybankową i przez lata zaniedbywał kluczowy dla siebie segment detaliczny.

- Panował nieludzki bałagan. Przychody spadały, a koszty były zbyt wysokie - wspomina jeden z byłych pracowników Abbey.

Santander szybko zaczął ciąć koszty, głównie odkładając na półkę kilka projektów IT i zwalniając dużą liczbę pracowników technicznych i wsparcia.

Jego decyzja o wprowadzeniu własnego systemu IT Partenon, wielkie i niezwykle kosztowne zadanie, które zostanie ukończone dopiero na koniec tego roku, w dużej mierze okazała się słuszna. Bank zrealizował program oszczędnościowy na kwotę 300 mln funtów na rok przed terminem, a jego zyski, które w roku przejęcia wyniosły w Abbey 16 mln funtów, wzrosły w ubiegłym roku w Santander UK do 1,5 mld funtów.

W dużej mierze dzięki przejęciu w 2008 r. Alliance and Leicester i oszczędnościowego ramienia Bradford & Bingley Santander - który za pośrednictwem Abbey odziedziczył 6-proc. udział w brytyjskim rynku detalicznym - dziś udziela jednego na pięć kredytów hipotecznych w Wielkiej Brytanii i zarządza 10 proc. kwoty wszystkich oszczędności Brytyjczyków. Wyzwań jednak nadal nie brakuje, głównie po stronie bankowości korporacyjnej. Bank przyznaje również, że wciąż jest wiele do zrobienia w kwestii poziomu usług oferowanych jego klientom.

Jeżeli chodzi o stronę korporacyjną, to Santander wraz z kupnem A&L przejął 20 regionalnych centrów biznesowych i 100 tys. klientów rekrutujących się głównie spośród małych firm, ale wciąż ma jedynie 3 proc. rynku małych i średnich przedsiębiorstw.

Bank ma nadzieję potroić ten wynik do 2014 r., ale rynek nie jest łatwy. Steve Pateman, który kieruje pionem korporacyjnym, przyznaje, że do osiągnięcia pożądanej obecności wciąż jeszcze daleka droga.

- Wyzwaniem jest wzrost z obecnego, skromnego udziału w rynku w wysokości 3 proc., do pożądanego przez nas poziomu 10 proc. - mówi.

Powodzenie tego planu jest w dużej mierze uzależnione od tego, czy Santander wygra aukcję na ponad 300 placówek wystawionych na sprzedaż przez Royal Bank of Scotland. Jeżeli mu się uda, dzięki akwizycji podwoi swój udział w rynku małych przedsiębiorstw. Jeżeli nie, bank będzie musiał wrócić do wzrostu organicznego, co zdaniem analityków może być bolesnym procesem, biorąc pod uwagę niechęć firm do przenoszenia kont z banku do banku.

@RY1@i02/2010/092/i02.2010.092.000.022a.001.jpg@RY2@

Fot. AFP

Reklama Santandera na bolidzie kierowcy Formuły 1 Fernando Alonso, luty 2010 r.

Tłum. TK

© The Financial Times Limited 2010. All Rights Reserved

Sharlene Goff

"Financial Times"