Firmy rodzinne bez preferencji, a niestety czasem i dyskryminowane

Ponad 60 proc. wszystkich firm w Polsce to przedsiębiorstwa rodzinne. Przyczyniają się one do powstania 40 proc. produktu krajowego brutto i gwarantują prawie 2/3 wszystkich miejsc pracy.

Polskie prawo nie definiuje jednak firmy rodzinnej jako takiej. Zwyczajowo określenia tego używa się w odniesieniu do przedsiębiorstwa, gdzie co najmniej 51 proc. wartości jest kontrolowane przez osoby ze sobą spokrewnione. Liczy się też jego historia i rozpoznawalność związana z konkretnym nazwiskiem. To jest bardzo ważny status społeczny, nawet jeśli bez statusu prawnego.

Definicji brak

- Firma jest rodzinna, gdy sama tak się czuje i tak o sobie mówi - uważa Mateusz Kamiński, doradca podatkowy w kancelarii Ożóg. - I to jest najłatwiejsza definicja, jaką można sobie wyobrazić.

- Nas łączy nie branża i nie wielkość, lecz rodzinność - mówi prof. Andrzej Jacek Blikle, prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. - To jest coś, co nas wyróżnia. Oznacza, że wyznajemy podobne wartości i nosimy w sobie przekonanie, iż ojcowizny się nie sprzedaje tylko dlatego, że chwilowo przestała rodzić. Wręcz przeciwnie, w momentach trudnych dla firmy cała rodzina staje, żeby ją ratować. Wtedy rezygnuje się z urlopów i pensji, a każdy pracuje nawet po dwanaście godzin dziennie przez siedem dni w tygodniu, żeby tylko wyjść na prostą. To właśnie stanowi o ich sile.

Taka struktura jest jednak inna od wszystkich o tyle, że tu sprawy zawodowe i prywatne są ze sobą ściśle sprzęgnięte, wszystko dzieje się równolegle. Harmonijne funkcjonowanie obu tych sfer jest jednak bardzo trudne. W firmie wszystko regulują przepisy prawne, kodeksy itd. Także relacje budowane są tu inaczej niż w rodzinie. Inne też są cele organizacji biznesowej, a inne rodzinnej. W rodzinie zazwyczaj nie wyklucza się osób, które nie działają zgodnie z jej celami i nie robią tego, co należy do ich obowiązków. Natomiast w firmach takie sytuacje się zdarzają. Jeśli zaś pracownik jest jednocześnie członkiem rodziny, to ewentualny konflikt w biznesie zawsze odczuwalny jest w życiu rodzinnym.

Te dwie płaszczyzny wzajemnie się przenikają i w tym kontekście można zaryzykować twierdzenie, że funkcjonowanie firmy rodzinnej jest trudniejsze niż każdej innej. Także w wielkich korporacjach często jest łatwiej, ponieważ tam wszystko jest sprofesjonalizowane, obudowane w procedury i oderwane od właścicieli. Nawet jeśli ta korporacja, podobnie jak większość przedsiębiorstw, również jest lub była kiedyś firmą rodzinną. Bo przecież niemal każdy biznes był na początku właśnie czymś takim.

Żadnych ułatwień

Pomimo pewnego poczucia odrębności firmy rodzinne działają jednak w tych samych warunkach prawnych, jak wszystkie inne przedsiębiorstwa. Prawo w żaden sposób nie preferuje ich rodzinności. Gdyby tak było, oznaczałoby to, że jakaś inna grupa jest dyskryminowana. Skoro wszyscy są równi wobec prawa, muszą też podlegać tym samym regułom.

Niestety, istnieją w polskiej legislacji rozwiązania sprzeczne z tą zasadą.

- Chociażby to, że w działalności prowadzonej na podstawie wpisu do ewidencji nie można zatrudnić żony, bo koszty jej zatrudnienia nie są kosztem uzyskania przychodu - mówi Dariusz Wasylkowski, adwokat i doradca podatkowy z kancelarii Wardyński i Wspólnicy.

Kolejny przykład przepisu, który utrudnia funkcjonowanie firm w ogóle, ale rodzinnych w szczególności, to tzw. kredyt na badania rozwojowe. Przepisy są tak skonstruowane, że może go dostać tylko ten, kto kupuje technologie, a nie ktoś, kto sam je wytwarza. Czyli innowacyjne firmy rodzinne wsparcia nie mają, bo ten kredyt im się nie należy.

Zdaniem wielu przedsiębiorców obszarem, gdzie sporo jeszcze trzeba poprawić, jest administracja. Poza skomplikowanymi przepisami zdarzają się nieprzyjazne urzędy, a w nich niesympatyczni urzędnicy. Trudne bywają zwłaszcza relacje z urzędami skarbowymi.

- Firmy rodzinne są dla urzędników łatwym celem - mówi Dariusz Wasylkowski. - Funkcjonują one bowiem w jednym miejscu i wiadomo, gdzie mają wszystkie swoje aktywa. Administracja podatkowa ma więc ułatwione zadanie, by w wyniku przeprowadzonej kontroli obciążać przedsiębiorstwo nie zawsze sprawiedliwym domiarem podatkowym. W rezultacie czasem doprowadza w ten sposób do zakończenia jego działalności. W zupełnie innej sytuacji znajdują się korporacje międzynarodowe, które otoczone są gronem doradców i optymalizują swe zobowiązania podatkowe, np. przerzucając dochody z kraju do kraju.

Stabilizowanie gospodarki

- Patriotyzm gospodarczy podpowiada, że państwo powinno szczególnie chronić tę grupę przedsiębiorstw, ułatwiając im działalność gospodarczą, oraz wspierać je, uwzględniając ich potrzeby przy tworzeniu strategicznych planów rozwoju - uważa Dariusz Wasylkowski. - Nie bez znaczenia jest też to, że działając regionalnie czy lokalnie, miewają one ogromny wpływ na tamtejszy rynek pracy. To powinno mieć swoje odzwierciedlenie w polityce miejscowych samorządów gminnych czy powiatowych. Na całym świecie biznesy rodzinne postrzegane są jako podstawa i fundament gospodarki. One bowiem ją stabilizują, nawet wtedy gdy korporacje wpadają w turbulencje ekonomiczne związane z kryzysem.

Łatwiej czy trudniej

Najważniejsza cecha tej grupy firm - ich rodzinność - może być zarówno ułatwieniem, jak i utrudnieniem. Czasem bliskie więzy między ludźmi sprawiają, że wspólnicy bardzo sobie ufają i łatwo uzgadniają rozmaite decyzje. Bywa jednak, że obok uczuć i emocji między bliskimi osobami istnieją też rozmaite animozje i ambicje, które utrudniają, a w skrajnych przypadkach wręcz uniemożliwiają prowadzenie firmy oraz podejmowanie decyzji.

Pewnym utrudnieniem może być też to, że w firmach rodzinnych pracuje się niemalże przez cały czas. O sprawach zawodowych rozmawia się bowiem nie tylko w miejscu pracy, lecz także w domu. Często tematy biznesowe dominują więc w życiu rodzinnym.

Najprostszy sposób, ale nie najlepszy

Firmy rodzinne są bardzo różnorodne pod każdym względem - branży, wielkości, rodowodu, doświadczeń, pozycji na rynku, zamożności itp. Bardzo różnie też organizują swoją pracę, wybierają różne formuły prawne.

Większość firm w Polsce funkcjonuje jako przedsięwzięcie jednoosobowe na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej. Pod wieloma względami jest to bowiem najprostsza forma prowadzenia działalności. Jednocześnie wydaje się ona jednak najmniej dostosowana do specyfiki firm rodzinnych. I z wielu powodów jest najbardziej ryzykowna. Przede wszystkim dlatego, że całkowicie wyklucza możliwość zarówno sukcesji, jak i dziedziczenia.

Jeśli biznesmen nagle umiera, to niemal każda firma będąca jego własnością, przeżywa bardzo trudny okres tzw. osierocenia. Pojawiają się rozmaite problemy organizacyjne, prawne i inne. Na przykład lider był jeden i nie przygotował sukcesora. A teraz nagle jest pięciu chętnych, żeby zostać następcą. Taka sytuacja grozi patem, a czasem wręcz doprowadza do upadku firmy.

Jeśli przedsięwzięcie istniało na podstawie wpisu do ewidencji, to żeby jego funkcjonowanie mogło być kontynuowane, każdy ze spadkobierców, którzy chcą to robić, musi rozpocząć własną działalność. Najpierw jednak należy jak najszybciej przeprowadzić postępowanie spadkowe. Warunkiem podstawowym jest oczywiście zgoda spadkobierców. Brak porozumienia między nimi w skrajnym przypadku może doprowadzić do likwidacji działalności. Inaczej niż w spółce kapitałowej, gdzie udziały są dziedziczone. Tam bowiem firma trwa nadal i ciągłość przedsiębiorstwa jest zachowana.

Przy wpisie do ewidencji właścicielem i osobą zarządzającą jest zazwyczaj jedna i ta sama osoba. Żeby mogła ona przekazać firmę komuś innemu, konieczne jest przeprowadzenie określonych działań prawnych.

- Przy takich okazjach sugerujemy przekształcenie działalności w spółkę - mówi Hubert Masiota z Kancelarii Masiota adwokaci i radcowie prawni. - To bowiem pozwoliłoby osobom, które do niej wejdą, czyli zazwyczaj dzieciom właściciela, uczestniczyć w bieżącej działalności firmy na poziomie zarządzania nią. Mogą one także nabywać udziały i przez to stawać się współwłaścicielami. Najpierw więc należy bardzo dokładnie przyjrzeć się swojej firmie i znaleźć dla niej odpowiednią formę prawną. Wiele zależy od rozmachu prowadzonej działalności, zarówno bieżącego, jak i planowanego.

Spółka

Dla firm mniejszych wystarczającym rozwiązaniem może być zawiązanie spółki cywilnej. Wymaga wprawdzie zaufania pomiędzy wspólnikami, ale za to zakłada się ją bardzo szybko, jest prosta w prowadzeniu i tania w utrzymaniu. Jeśli natomiast biznes prowadzony jest z rozmachem, wtedy należałoby rozważyć możliwość przekształcenia się w twór nieco bardziej wyrafinowany prawnie, np. spółkę akcyjną, spółkę komandytowo-akcyjną lub spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością powiązaną ze spółką komandytową.

Trusty

Niekontrolowany proces spadkobrania, tzn. gdy nie ma testamentu i dziedziczenie następuje zgodnie z ustawą, może doprowadzić do rozdrobnienia majątku, a to z kolei - do trudności w zarządzaniu firmą. Nie sposób bowiem sobie wyobrazić, że np. kilkunastu spadkobierców będzie jednomyślnie podejmować decyzje w rozmaitych sprawach firmy.

- Żeby w takich sytuacjach uniknąć problemów, proponujemy rozwiązania analogiczne do anglosaskich trustów - mówi Dariusz Wasylkowski. - Majątek jest wtedy w powierniczym zarządzie sprawowanym przez wspólnie wybrane z grona rodziny osoby. Oczywiście każdy spadkobierca jest uprawniony do części zysku. Całością zarządza jednak osoba, której to się powierza. Dobrym rozwiązaniem wydaje się też koncepcja fundacji rodzinnej. Niestety, polskie prawo jeszcze na to nie zezwala.

Fundacja mało popularna

Fundacje są niezwykle popularne w innych porządkach prawnych, np. w Austrii i Szwajcarii. W Polsce jednak ta formuła nie jest wykorzystywana. Fundacje kojarzone są raczej z działalnością o charakterze non profit, a firmy rodzinne jednak nakierowane są na osiąganie przychodu oraz zysku.

Polscy przedsiębiorcy, którzy chcą skorzystać z tego narzędzia, przenoszą swoje aktywa za granicę. Spółka funkcjonuje w Polsce, ale udziały w niej ma fundacja z Liechtensteinu czy z Austrii. I robi się tak nie tylko z przyczyn podatkowych. Chodzi przede wszystkim o to, żeby nie doszło do rozdrobnienia firmy.

- W Polsce ustawodawstwo wciąż nie daje możliwości tworzenia fundacji, które mogłyby prowadzić działalność gospodarczą w interesie konkretnej rodziny - mówi Dariusz Wasylkowski. Obecnie fundację można założyć jedynie w celu realizacji celów społecznie lub gospodarczo użytecznych, do których zalicza się: ochronę zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświatę i wychowanie, kulturę i sztukę, opiekę i pomoc społeczną, ochronę środowiska oraz opiekę nad zabytkami. Pewnym substytutem może być umowa powiernicza odpowiednio skonstruowana na podstawie przepisów kodeksu cywilnego. Jednak to nie to samo. Z pewnością możliwość założenia fundacji przez rodziny prowadzące przedsiębiorstwo przyczyniłaby się do utrzymania tego rodzaju przedsiębiorczości. Należy jednak wskazać na ryzyko, że w dyskusji na ten temat stereotypy będą rzutować na ocenę całego pomysłu.

Fundacje rodzinne są więc potrzebne, ale konieczna jest też dyskusja na ten temat. Także o stereotypach.

- W Polsce hasło fundacja może wywoływać różne skojarzenia. Oprócz bardzo pozytywnych również negatywne, sugerujące np., że jest to forma obejścia czegoś - mówi Dariusz Wasylkowski. - Obawiam się też, że akurat w odniesieniu do fundacji rodzinnych ktoś mógłby je potraktować jako narzędzie umożliwiające unikanie płacenia podatków. I choć optymalizacja podatkowa nie jest sprzeczna z prawem, to jednak w potocznym rozumieniu źle się kojarzy.

Aktywiście z inicjatywą

Jeszcze kilka lat temu w ogóle nie używano w Polsce określenia "firmy rodzinne". Dzisiaj nie dość, że nazwa weszła do języka potocznego, to jeszcze "rodzinni" zaczęli się identyfikować jako środowisko i integrować w ramach m.in. stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych czy Fundacji Firm Rodzinnych.

- Teraz buduje się przede wszystkim środowisko aktywistów. Nie jesteśmy więc w tej chwili organizacją masową, lecz raczej kadrową - mówi Andrzej Jacek Blikle.

Napiszą projekty ustaw

- Chcemy mieć większy rzeczywisty wpływ na prawodawstwo w Polsce - mówi prof. Blikle. - Dlatego wspólnie z kancelariami prawnymi zamierzamy opracować obywatelski projekt ustawy umożliwiającej powoływanie fundacji rodzinnych. Chcemy też wystąpić z projektem nowelizacji ustawy o stowarzyszeniach. W tej chwili bowiem do stowarzyszeń mogą należeć wyłącznie osoby fizyczne, a nam zależy na tym, żeby członkami mogły być także podmioty prawne. Żeby przynależność firmy do organizacji nie ustawała w momencie, gdy jej reprezentant przestaje w niej pracować. Jest to ważne, ponieważ to właśnie firma jako całość wyraża swoje przekonania na forum stowarzyszenia i to ona, a nie jej przedstawiciel, bierze na siebie rozmaite zobowiązania honorowe oraz finansowe wynikające z członkostwa.

Uwaga

Właściciele 70 proc. firm rodzinnych w Polsce deklarują, że są na etapie myślenia o sukcesji i rozważania, co dalej, ale nie kryją się za tym żadne konkretne działania. Na etapie przekazywania firmy jest 17 proc., a jest już po procesie sukcesji zaledwie 5 proc.

Uwaga

Konstytucja rodzinna odnosi się do konkretnej firmy i konkretnej rodziny. Opisane są w niej plany rozwojowe firmy w kontekście rozmaitych potrzeb rodziny

Amerykańskie doświadczenia

● Przeszło 30 proc. firm rodzinnych przechodzi do drugiego pokolenia, 12 proc. z nich będzie dalej funkcjonowało w trzecim, a w czwartym - tylko 3 proc.

● 39 proc. firm planuje sukcesję w następnych 5 latach.

● 34 proc. firm będą prowadziły kobiety.

● 85 proc. właścicieli twierdzi, że następcą będzie członek rodziny.

● Firma pozostaje w posiadaniu rodziny średnio przez 78 lat.

@RY1@i02/2013/146/i02.2013.146.215000400.801.jpg@RY2@

Jak długo powinien trwać dobrze przygotowany proces sukcesji

Następcy szykują się do przejęcia władzy

Wielu przedsiębiorców kojarzy sukcesję z zapowiedzią śmierci. Tymczasem jest to myślenie o dalszym życiu - własnym, firmy i całej rodziny. Planowanie przekazania przedsiębiorstwa w inne ręce to zapewnienie ciągłości zarządzania po to, żeby mógł być realizowany plan na przyszłość: gdzie firma ma być i jak ma wyglądać za 100 lat.

Sukcesja w kontekście firmy rodzinnej dotyczy więc tego, kto następny będzie nią zarządzał. Oczywiście może się to wiązać również z nabyciem istotnej części udziałów w firmie w drodze kupna lub spadkobrania, ale wcale nie musi.

Pokolenie  przed emeryturą

W Polsce żywiołowy rozwój biznesu miał miejsce szczególnie na początku lat 90. minionego wieku. Przedsiębiorcy rozkręcali swoje pomysły i mało kto z nich się zastanawiał, co będzie za 20-25 lat. Teraz jednak nadszedł czas, kiedy uruchamiane wówczas firmy odnotowują swoje okrągłe rocznice istnienia. Również ich właściciele - ówcześni trzydziesto-, czterdziesto- czy pięćdziesięciolatkowie - są starsi o ćwierć wieku. Wielu z nich w momencie zakładania przedsiębiorstwa miało też dzieci w wieku 10 lat i więcej. Zajęci pracą, niektórzy w ogóle nie myśleli, żeby jakoś wdrażać je w funkcjonowanie firmy, bo kiedyś trzeba będzie im ją przekazać. Między rodzicami a dziećmi zaczynają się dziś dyskusje na temat sukcesji. Czasem są niezwykle trudne, bo poziom pojawiających się przy tej okazji emocji bywa ogromny.

Jesteśmy w tej chwili w przededniu - pierwszej i na tak dużą skalę - fali sukcesji. To różni nas od krajów, które się rozwijały jako gospodarki wolnorynkowe co najmniej przez ostatnie sto lat. Tam sukcesja jest czymś powszednim i w większości firm następuje zazwyczaj po około czterdziestu latach. Przedsiębiorca ma bowiem zwykle ok. 20 lat, kiedy zakłada biznes, a w wieku 60 lat przekazuje go dzieciom. W Polsce jednak nie dość, że ten okres jest krótszy, to jeszcze dodatkowo dzieci rzadko są przygotowane, aby przejąć interes od swoich rodziców.

Emocje przesłonią wszystko

W sukcesji istotne są kwestie prawne oraz podatkowe, ale równie ważne są też emocje. I to one właśnie w rodzinnych dyskusjach na temat firmy okazują się argumentem dużo silniejszym niż wszystkie pozostałe.

Najtrudniej, kiedy między bliskimi sobie ludźmi pojawia się niedopasowanie wzajemnych oczekiwań oraz brak zrozumienia sytuacji. Na przykład w trakcie dyskusji o wartości firmy każdy członek rodziny uważa, że jest ona więcej warta niż w rzeczywistości. Szczególnie jeśli ma dostać jakąś wypłatę w gotówce. A firma czasami tych pieniędzy nie może wypłacić, bo ich potrzebuje na rozwój. Czyli apetyty poszczególnych osób - szczególnie tych niezainteresowanych działalnością - są czasami dużo większe od obiektywnych możliwości. Bardzo często też rodzina uważa, że osoba, która jest najbardziej aktywna w biznesie, która partycypuje w zyskach i jednocześnie dostaje wynagrodzenie za pracę, w sumie zarabia zbyt dużo. Podobne różnice zdań mogą przeradzać się w głębokie rodzinne konflikty. Żeby to niebezpieczeństwo zminimalizować, trzeba rozmawiać o sukcesji.

- Niektórzy właściciele nawet nie chcą słyszeć o planowaniu sukcesji - mówi Agnieszka Krysik z kancelarii Ożóg. - Mówią swoim dzieciom: "Jak umrę, wtedy wszystko dostaniecie", i mają nadzieję, że bez ich udziału wszystkie sprawy same się uporządkują. Jednak nic się nie chce robić samo i kiedy ta śmierć rzeczywiście przychodzi, proste na pozór kwestie urastają do rangi poważnych problemów. Natomiast gdy wszystko zostanie zawczasu ustalone, uporządkowane i rozdysponowane, to jest szansa, że firma będzie funkcjonowała tak, jak to sobie kiedyś wymarzył jej założyciel.

Jak się do tego zabrać

- Żeby sukcesja mogła być przeprowadzona poprawnie i bezboleśnie dla zainteresowanych, konieczne jest gruntowne i bardzo dokładne przygotowanie się do niej - uważa Hubert Masiota. - Trzeba wszystko rozsądnie zaplanować od strony prawnej. Ogromnie ważne jest przy tym, żeby rodzina i firma były do sukcesji przygotowane także mentalnie. Czasem dobrze jest skorzystać z pomocy wyspecjalizowanych firm, które są w stanie skutecznie mediować między starszym a młodszym pokoleniem. Precyzyjne uzgodnienia między nimi są tu bowiem podstawą późniejszych zdrowych relacji zarówno w firmie, jak i w rodzinie.

Pierwszy etap to budowanie i opracowywanie strategii biznesowej. Przy tej okazji warto się też zastanowić, czy forma prawna, w jakiej firma funkcjonuje, jest odpowiednia. Jednocześnie trzeba dokonać wyboru sukcesora. Bo jeżeli nie będzie właściwego następcy, to plan, nawet ten najlepszy, nie zostanie wdrożony.

Najbardziej naturalnym sukcesorem jest własne dziecko. Zdarza się jednak, że w rodzinie nie ma dzieci. Albo są, ale żadne z nich nie jest zainteresowane przejęciem i prowadzeniem biznesu.

- W takiej sytuacji należy zastanowić się nad przekazaniem firmy komuś spoza rodziny lub nad jej sprzedażą albo połączeniem z innym przedsiębiorstwem i pozostawieniem sobie lub rodzinie tylko części udziałów - mówi Mateusz Kamiński. - Wszystkie te opcje także są elementem sukcesji. W kontekście przyszłych pokoleń warto pomyśleć o tym jak najwcześniej i opracować plan. Żeby był dobrze skonstruowany pod kątem finansowym, inwestycyjnym, podatkowym i prawnym. Ale żeby też uwzględniał aspekty psychologiczne oraz potrzeby zarówno pierwszego seniora, jak i kolejnych sukcesorów. Żeby była w nim wizja na kilka pokoleń.

Krępujące sytuacje

Zdarza się, że starsze pokolenie nie odchodzi całkowicie z firmy, lecz w niej pozostaje, na przykład zasiadając w radzie nadzorczej. W ten sposób, niejako z tylnego fotela, stara się mieć wpływ na wszystko, co się dzieje, i kontrolować poczynania następców. Jednocześnie młodzi, którzy do tej pory zdobywali wiedzę, teraz chcą ją wykorzystać i również mieć odczuwalny wpływ na losy firmy.

Takie rozwiązanie w pewnych przypadkach jest ułatwieniem sytuacji, ale w innych bywa krępujące i nawet trochę ryzykowne. Czasem bowiem pracownicy i kontrahenci bardziej liczą się ze zdaniem tych starszych jako dawnych swoich szefów i to ich uznają za autorytety, a nie młodszych następców. Potwierdza to tezę, że sukcesja dotyczy nie tylko firmy i rodziny w firmie, lecz także całego jej biznesowego otoczenia.

Istnieją wszak skuteczne sposoby łagodzenia podobnych zagrożeń. W wielu przypadkach przedstawiciele młodszego pokolenia nie zostają szefami od razu po osiągnięciu pełnoletniości, lecz najpierw współpracują z rodzicami. To może być pełen etat lub praca w wakacje. Wszystko po to, aby poznać specyfikę działalności firmy oraz jej kontrahentów. Także kontrahent nie jest zaskoczony, jeśli wcześniej zna dzieci, które w przyszłości mają zastąpić rodziców w firmie. Wówczas wzajemne relacje mają szanse ewoluować w sposób naturalny.

Precyzyjny opis

- Mówiąc dzisiaj o sukcesji, mamy na myśli firmę, którą widzimy dzisiaj - mówi Mateusz Kamiński. - Nie wiemy jednak, jak będzie ona funkcjonować i jak będzie prowadzona przez następców i potem jeszcze przez następców tychże następców. Bo ci ludzie mają dzisiaj po kilka lat albo w ogóle się jeszcze nie narodzili. Postrzegając sprawę z tej perspektywy, plan sukcesji jest swoistym planem inwestycyjnym na kolejne pokolenia. Warto więc go opisać w formie dokumentu, np. konstytucji rodzinnej.

- Taka konstytucja rodzinna daje szansę, aby niektóre kwestie uregulować jeszcze wtedy, gdy założyciel firmy żyje i ma się dobrze. Dopóki ma autorytet, dzięki któremu może przekonać wszystkich do przyjęcia określonych zasad dotyczących w szczególności: strategii firmy, podstawowych praw i obowiązków członków rodziny, polityki wypłaty zysku, ochrony masy majątkowej firmy rodzinnej czy sposobu rozwiązywania sporów - uważa Dariusz Wasylkowski. - Bo jeżeli taką konstytucję miałoby napisać po jego śmierci czworo jego dzieci, to obawiam się, że mógłby być z tym problem.

Konstytucja rodzinna

Coraz więcej firm rodzinnych decyduje się opracować dla siebie taki dokument. Można w nim uregulować wszystko to, czego zwykle nie reguluje się w dokumentach korporacyjnych. Zawiera się tam zobowiązania miękkie, np. dotyczące wychowania dzieci w określony sposób, dobrego mówienia o firmie itd., ale też opisuje się relacje biznesowe w powiązaniu z rodzinnymi. Czasem są to wizje i decyzje jednoosobowe założyciela przedsiębiorstwa, czasem koncepcje wypracowane i uzgodnione w gronie rodzinnym.

Można także opisać krok po kroku procedury oraz działania, jakie zostaną podjęte w firmie w przypadku rozmaitych zdarzeń losowych lub określonych zachowań członków rodziny. Na przykład, co się zdarzy, jeśli jeden z nich podejmie działalność konkurencyjną. Można opisać uzgodnione mechanizmy mediacyjnego rozwiązywania sporów oraz np. zasady wykupu osoby, która - z punktu widzenia interesów firmy - zachowuje się niewłaściwie. Bez zapisu w rodzinnej konstytucji sprawa mogłaby się skończyć procesem w sądzie, jak pomiędzy obcymi sobie ludźmi, i trwać całymi latami.

Wydaje się, że większość problemów z sukcesją wiąże się z rozliczeniami między osobami, które nie zostają sukcesorami. Wprawdzie nie mają predyspozycji, zdolności czy po prostu ochoty, żeby prowadzić firmę, ale uważają, że są tak samo uprawnione do istotnej części majątku po rodzicach. Także w tej sytuacji konstytucja rodzinna daje szansę uregulowania relacji między członkami rodziny. W konstytucji można też opisać zasady fundowania stypendiów dla tych, którzy chcieliby się kształcić w określonym kierunku, pożądanym z punktu widzenia firmy.

- Nie ma ogólnego wzoru konstytucji rodzinnej do zastosowania - mówi Dariusz Wasylkowski. - Istnieje jednak lista ważnych zagadnień, które warto czy wręcz powinno się uwzględnić. Ułożyliśmy ją na podstawie doświadczeń zdobytych w pracy na rzecz polskich i zagranicznych firm rodzinnych oraz ich właścicieli. Czerpaliśmy również z rozwiązań funkcjonujących za granicą, starając się je dostosować do warunków polskich. Konstytucja rodzinna danej firmy może zawierać wszystkie wymienione przez nas zagadnienia albo tylko niektóre z nich. Najważniejsze jest to, aby uwzględniała specyfikę zarówno firmy, jak i rodziny, której dotyczy, a także, aby precyzyjnie opisywała wizję rozwoju oraz relacji między rodziną a firmą rodzinną. Proces opracowywania konstytucji rodzinnej, co warto w tym miejscu podkreślić, jest bowiem również doskonałą okazją do weryfikacji struktury firmy rodzinnej pod kątem organizacyjnym, prawnym oraz podatkowym.

Uwaga

Na świecie w ok. 30 proc. firm rodzinnych sukcesja przeprowadzana jest z powodzeniem. W Polsce tylko w 10 proc. firm rodzinnych następcy przejmują i prowadzą interes. Wynika z tego, że za 10 lat 90 proc. firm działających obecnie w Polsce albo zniknie z rynku, albo zostanie przejętych, np. przez konkurencję

Alicja Wejner

dgp@infor.pl