Podzielić się obowiązkami, skupić się na głównym biznesie

Przesłanki, którymi najczęściej kierują się decydenci, to: redukcja kosztów, wykorzystanie profesjonalnej wiedzy dostawcy usług i atutów wynikających z jego specjalizacji, podniesienie jakości oraz uwolnienie wewnętrznych zasobów firmy. Outsourcing znajduje szczególne zastosowanie, gdy chodzi o podniesienie efektywności podstawowych procesów firmy i wzmocnienie jej innowacyjności.

Nie tylko sprzątanie i ochrona

Nasz rynek już dawno dojrzał do tego, aby nie tylko dostarczać usługi outsourcingowe dla podmiotów wywodzących się z krajów z wysoko rozwiniętą gospodarką, ale być jednocześnie ich beneficjentem. Polska stała się jednym z liderów dostawców usług outsourcingu księgowego i kadrowo-płacowego.

Outsourcing stał się preferowaną strategią dla pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa, które nie są bezpośrednio związane z ich podstawową działalnością, i w naturalny sposób upowszechnił się w Polsce dla takich funkcji jak sprzątanie, ochrona, catering czy wsparcie procesów IT. Jednak jeszcze do niedawna wśród naszej kadry zarządzającej pokutowało przekonanie, że szeroko rozumiana obsługa rachunkowa (włączając w to obsługę kadrowo-płacową, podatkową, sprawozdawczość i raportowanie na potrzeby grupy) nie mieści się w kategorii procesów pomocniczych i nie powinna być uwzględniana w strategii outsourcingu, co jest całkowicie nieuprawnionym twierdzeniem, sprzecznym ze stanem faktycznym. Proces rachunkowości wspiera podstawową działalność jednostki i doskonale się wpisuje w założenia outsourcingu.

Przywołajmy zatem opinie krytyków i spróbujmy zmierzyć się z zarzutami wobec outsourcingu księgowego najczęściej podnoszonymi. Powinniśmy pamiętać, że proces rachunkowości obejmuje aspekty takie jak polityka rachunkowości, prowadzenie ksiąg, inwentaryzacje, wycena aktywów i pasywów, wyliczenie wyniku finansowego, sprawozdawczość oraz przechowywanie dokumentacji księgowej na potrzeby kontroli. Dotyczy jednak również tego, o czym często się zapomina - organizacji rachunkowości w ramach zespołu księgowego, czyli procesów i zadań księgowych, systemu IT, procedur kontroli, procedur i procesów współpracy w ramach całej jednostki (np. sprzedaż, logistyka itp.).

Znak czasu

Poszukiwanie oszczędności wciąż jest jednym z kryteriów wyboru, ale już od dawna nie jest głównym motywatorem wdrażania modelu outsourcingu księgowego. Znakiem czasu jest pojawienie się kryterium zaufania do dostawcy usług. Waga kryterium zaufania jest tym większa, im większa jest niepewność i zmienność otoczenia, w którym działamy. Niepewność, rozumiana jako ograniczenie swobody w podejmowaniu decyzji, ponieważ dostęp do informacji jest nierównomierny i nie potrafimy ocenić ex-ante wartości informacji.

Przed rozpoczęciem współpracy nie umiemy rozróżnić, czy nasz partner jest wiarygodny, a zatem z jednakową podejrzliwością odnosimy się do wszystkich. Cała trudność tkwi w tym, że niektórzy ludzie zachowują się czasami oportunistycznie. Niepewność dotyczy nie tylko tego, kto jest oportunistą, lecz także w jakim stopniu. Nie wdając się w niepotrzebną dyskusję na temat moralności, kontrahenci preferują sytuację, gdy w realizację dwustronnej transakcji angażuje się przede wszystkim nasz partner, a nie my. Niejednokrotnie zarząd firmy podejmuje decyzję o outsourcingu procesu rachunkowości przyjmując niesłusznie założenie, że strategia przyniesie oczekiwane korzyści bez najmniejszego zaangażowania ze strony zleceniodawcy i to właśnie usługodawca w całości przejmie cały ciężar i wszystkie koszty obsługi.

Nie można twierdzić, że oportunizm jest głównym motorem działania, ale w połączeniu z ograniczoną racjonalnością wpływa na zachowanie stron i warunkuje współpracę. W tym kontekście zarządzanie współpracą oznacza ujarzmienie oportunizmu i stworzenie możliwości realizacji korzystnych transakcji, podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstwa i poszczególnych transakcji. Niezależnie więc od uwarunkowań prawnych regulujących zasady prowadzenia ksiąg i outsourcingu usług księgowych, niepewność i oportunizm wymuszają wprowadzenie wielu zabezpieczeń kontraktowych.

Dobre zapisy

Umowa outsourcingowa powinna regulować zasady współpracy, powinna zawierać takie elementy jak zakres świadczonych usług i oczekiwanych efektów, mierniki jakości, ubezpieczenia, kary umowne, zasady odpowiedzialności, obieg dokumentów i informacji oraz zasady komunikacji. Strony z reguły wkładają olbrzymi wysiłek w konstruowanie umowy o świadczenie usług, a mimo to zaniedbują zarządzanie współpracą, a nawet najlepiej skonstruowana umowa nie buduje i nie wzmacnia wzajemnego zaufania, i nie gwarantuje sukcesu.

Krytycy sugerują niedojrzałość modelu outsourcingu odwołując się do danych statystycznych dojrzałych gospodarek. W ocenie kierownictwa części przedsiębiorstw, ok. dwóch trzecich kontraktów outsourcingowych zawodzi pokładane w nich nadzieje, a partnerzy nie czerpią ze współpracy z firmami outsourcingowymi spodziewanych korzyści lub wartość dla właścicieli jest mniejsza od oczekiwanej. Dane statystyczne dojrzałych gospodarek dotyczące fuzji, przejęć i aliansów potwierdzają jednocześnie, że od 50 do 80 proc. porozumień kończy się rozejściem lub wykupem udziałów drugiego partnera, co w ocenie kierownictwa interpretowane jest jako porażka.

Mimo to nikt nie twierdzi, że niepowodzenia fuzji i aliansów są wyrazem niedojrzałości fuzji i przejęć, a z doniesień prasowych dowiadujemy się o zmianach na stanowiskach kierowniczych po nieudolnej próbie przejęcia. W tym kontekście częściej słyszymy o wadach outsourcingu, niż czytamy o zwolnieniu dyrektora finansowego w związku z nieudanym procesem outsourcingu księgowego. Odpowiedzialność za powodzenie fuzji przypisywana jest zawsze zarządowi. Taką sama miarą należy oceniać outsourcing procesów rachunkowych. Jest on takim samym narzędziem zarządzania jak fuzje lub alianse. Oczekujemy wzrostu sprzedaży przez pozyskanie zasobów innej firmy albo koncentrujemy się na podniesieniu wartości własnej firmy wdrażając model outsourcingu. Obowiązkiem kadry menedżerskiej jest przygotowanie i efektywne przeprowadzenie procesu outsourcingu, które w swojej istocie polega na prawidłowym delegowaniu wybranych funkcji lub procesów firmy na zewnątrz.

Niepotrzebne obawy

Czy outsourcing księgowości można zatem uznać za proces efektywny i bezpieczny, skoro przedsiębiorca udostępnia zewnętrznemu podmiotowi swoje najbardziej poufne informacje, a obawa przed utratą bieżącej kontroli nad zakresem spraw przekazywanych outsourcerowi usług księgowych wręcz paraliżuje właścicieli? Jak wyjaśnia dr Andre Helin, prezes firmy doradczej BDO, przepisy stanowią, że członkowie organów administrujących, zarządzających oraz nadzorczych spółki ponoszą całkowitą odpowiedzialność wobec spółki za sporządzanie i publikowanie rocznych sprawozdań finansowych oraz sprawozdań z działalności. Kierownik jednostki oraz członkowie rady nadzorczej lub innego organu nadzorującego jednostki są zobowiązani do zapewnienia, aby sprawozdanie finansowe oraz sprawozdanie z działalności spełniały ustawowe wymagania, aby informacje finansowe spółki były przedstawione w sposób prawdziwy i rzetelny. Zatem obawa utraty kontroli nad rachunkowością spółki jest nieuzasadniona i wynika prawdopodobnie z błędnych przesłanek.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami to klient decyduje o tym, jakie zasady księgowe mają być stosowane w jednostce, to klient decyduje, jaki jest zakres i poziom szczegółowości prezentowanych danych, to klient określa zasady raportowania i poziom szczegółowości ujawnianych informacji. Decydując się na współpracę, klient dobiera sobie takiego partnera, który wpasowuje się doskonale w jego filozofię działania i standardy obowiązujące w jego organizacji. Podejście to jest dodatkowo osadzone w warunkach kontraktowych, opiera się na współpracy z profesjonalnym podmiotem świadczącym usługi outsourcingu księgowego, który zapewnia znacznie wyższy poziom bezpieczeństwa i poufności danych niż umowa o pracę i poziom zabezpieczeń limitowany przepisami kodeksu pracy w ramach funkcjonowania wewnętrznego zespołu księgowego.

Dogonić najlepszych

Strategia status quo skazana jest na porażkę nie tylko z powodu ogromnego tempa zmian technologicznych, lecz także zmieniających się wiedzy i praktyk rynkowych. Tajemnica sukcesu tkwi w zaprojektowaniu elastycznej strategii i zarządzaniu procesem outsourcingu księgowego, porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze na rynku oraz w świadomym realizowaniu działań, których celem są zaplanowane korzyści.

Outsourcing rachunkowości to nie tylko model prowadzenia biznesu, ale jak pokazują doświadczenia firmy BDO, jest to bardzo efektywne narzędzie restrukturyzacji przedsiębiorstw obejmujące ludzi, procesy, zasoby i korporacyjną kulturę pracy oraz koszty. Z tego też powodu powodzenie strategii outsourcingu zależy od kierownictwa i zarządu firmy, wymaga klarownych celów i ram czasowych oraz umiejętnego zarządzania współpracą z kontrahentem.

Nauka i biznes nieustannie poszukują struktur, które pozwalałyby wzmacniać kooperację i narzucałyby takie reguły gry, aby osiągnąć stan równowagi. Kluczem wydaje się wyjście poza granice własnej firmy i skupienie uwagi na relacjach z partnerem.

Piotr Gracz

@RY1@i02/2013/102/i02.2013.102.13000070r.802.jpg@RY2@