Problem z realizacją

Z Andrzejem Jackiem Bliklem rozmawia Rafał Woś

Co jest najtrudniejsze w biznesie?

Osiąganie celów, które postawiliśmy sobie i firmie. Mają z tym problem nawet bardzo dobrze przygotowani menedżerowie. Jeśli się ich zapyta, czego uczono ich w czasie studiów albo kursów MBA, odpowiedzą, że budowania strategii firmy. Ale gdyby drążyć dalej i dopytywać, co sprawia im najwięcej trudności w codziennej praktyce, mówią zazwyczaj, że realizowanie strategii. Czyli właśnie osiąganie postawionych sobie celów. Mogę to potwierdzić również ze swojego doświadczenia.

I co z tym można robić?

Można zacząć od dość już powszechnie stosowanej zasady SMART.

A co to jest?

To akronim od kilku cech, jakie każde zadanie powinno mieć, aby zostało zrealizowane. Musi być "specyficznie", czyli dokładnie określone. Stąd "S". Musi być też mierzalne. Dlatego "M". "A" od angielskiego "achievable", czyli "osiągalne". To ważne, bo pozwala uciec od częstej wśród menedżerów pułapki, że jeśli wyznaczą zadanie możliwe do zrealizowania, to podwładni nigdy nie wyjdą poza przeciętność. Ja się z tym głęboko nie zgadzam. Bo wyobraźmy sobie, że jest pan moim podwładnym, i każę panu podskoczyć do tego sufitu, i zaznaczyć na nim kreskę palcem zanurzonym w atramencie.

O, faktycznie tu wysoko. Pewnie ze 3,5 metra...

Więc gdy zostanie pan sam, to pewnie zaraz pójdzie pan po drabinę i tak sobie poradzi z tym zadaniem. I ślad na suficie faktycznie będzie. Ale czy moje zadanie zostanie wykonane? Przecież chciałem, żeby pan podskoczył. Stąd się biorą w firmach różne groźne patologie.

SMA... I co dalej?

"R", czyli służące osiągnięciu końcowego rezultatu firmy. I wreszcie "T". Od angielskiego "time-bound". A więc ograniczone w czasie. Z zasadą SMART jest jednak ten problem, że często nie gwarantuje wykonania zadania.

Dlaczego?

Dam panu przykład zadania SMART, które jednak w większości przypadków prawdopodobnie nigdy nie zostanie wykonane. Wyobraźmy sobie, że do końca września mam schudnąć 2 kg. Zadanie jest bardzo konkretne. Wiem, jak to mierzyć, bo do tego służy waga. Cel nie wydaje się niemożliwy do spełnienia. Jego rezultatem będzie poprawa mojej kondycji fizycznej. A horyzont czasowy jest wyraźnie zarysowany. Tylko co z tego, skoro to zadanie pewnie nigdy się nie powiedzie.

Dlaczego?

Bo w tym systemie brak rozróżnienia na pomiar sukcesu i pomiar postępu. To są kategorie wprowadzone przez Chrisa McChesneya, Seana Coveya i Jima Hulinga, autorów świetnej książki "The 4 Disciplines of Execution". W skrócie 4DX. Według nich są cztery zasady niezbędne do tego, by jakakolwiek strategia została zrealizowana.

Jakie to zasady?

Dla mnie najbardziej odkrywcze są dwie ostatnie. Pierwsza z nich dotyczy właśnie pomiaru i wprowadza podział na pomiar sukcesu i pomiar postępu.

A wracając do naszego przykładu ze zrzucaniem 2 kg do końca września..

Nie wystarczy codziennie rano wchodzić na wagę i sprawdzać, ile nam zostało do celu. Potrzeba jeszcze wprowadzić na przykład liczbę kilometrów, które codziennie powinniśmy przebiec, oraz liczbę kalorii, które możemy każdego dnia spożyć.

Została nam jeszcze jedna, ostatnia zasada z systemu 4DX.

Trzeba zastosować adekwatną kartę wyników. Bo karta wyników powinna zależeć od tego, komu służy. Na przykład kierownika projektu interesują raczej mierniki sukcesu. A więc w naszym przykładzie zrzucone kilogramy. Ale już dla tych, którzy ten projekt realizują, najważniejsze będą mierniki postępu. Czyli te kilometry, które trzeba przebiec.

I to się da zastosować w biznesie?

Oczywiście. Jeżeli uda nam się ustalić takie mierniki postępu, których regularne wykonywanie będzie nas przybliżało do celu, to my ten cel wykonamy. Jeżeli natomiast poprzestaniemy na ogólnym stwierdzeniu, że w ciągu roku nasz udział w rynku powinien wzrosnąć z 15 proc. do 17 proc., to do tego raczej nie dojdziemy. Sam żałuję, że książka McChesneya, Coveya i Hulinga powstała dopiero teraz, gdy oddałem już stery operacyjnego zarządzania firmą.

@RY1@i02/2014/157/i02.2014.157.00000240a.802.jpg@RY2@

WOJTEK GÓRSKI

Andrzej Jacek Blikle profesor matematyki i przedsiębiorca. W latach 1990-2010 kierował firmą A. Blikle, którą rozwinął z jednej cukierni do piętnastu placówek w Warszawie i ośmiu poza nią. Dziś jest członkiem rady nadzorczej firmy, prezesem zarządu Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych oraz doradcą biznesowym