Innowacja to stan umysłu

W ub.r. Amazon - największa księgarnia internetowa na świecie, a także pionier rynku e-commerce - po raz pierwszy przekroczył magiczną barierę 100 mld dol. jeśli idzie o wartość sprzedaży. Wynik godny podziwu, bowiem osiągnięcie tego poziomu zajęło firmie zaledwie 20 lat. Dla porównania, Wal-Mart - największy gracz na rynku handlu detalicznego w USA - potrzebował na osiągnięcie takiego wyniku 35 lat. Firmie Sama Waltona udało się to jeszcze w poprzednim stuleciu, w 1997 r.

Mogłoby się wydawać, że zarabiająca tyle pieniędzy co Amazon firma jest niezwykle zyskowna. Tak jednak nie jest. Przez cztery ostatnie lata firma aż sześć kwartałów kończyła na minusie, a tylko trzy razy zysk przekroczył 200 mln dol. Wyjaśnienie tego fenomenu jest proste - Amazon ciągle inwestuje. Nie tylko w ulepszanie swojego podstawowego biznesu (m.in. poprzez eksperymenty logistyczne jak drony), ale też w ekspansję na innych polach, w tym przede wszystkim w usługi chmurowe. Dostrzegając, że gdzieś jest limit ilości sprzedanych na Amazonie książek (i innych przedmiotów), Jeff Bezos - założyciel firmy - zdecydował się ostro postawić na inną gałąź biznesu. Gałąź nie tylko wschodzącą i nowoczesną, ale przede wszystkim taką, w której karty jeszcze nie były rozdane.

I zrobił to z sukcesem. Dzisiaj na usługach chmurowych firma zarabia w Ameryce Płn. tyle, co w sektorze e-commerce. Biorąc pod uwagę, że biznes chmurowy będzie tylko rósł, Bezosowi udało się "przeobrazić swój biznes dzięki innowacjom". Pod takim właśnie hasłem odbyła się debata podczas European Executive Forum - warszawskiego wydarzenia, podczas którego polscy menedżerowie mogą wymienić się doświadczeniami i rozmawiać o najnowszych trendach w biznesie. Uczestnicy: Francois Colombie, prezes Auchan Polska i Ukraina, Rafał Federowicz - dyrektor Departamentu Platform i Technologii, T-mobile

dr n. med. Dorota Hryniewiecka-Firlej - prezes zarządu i dyrektor działu Global Innovative Pharma Business, Pfizer Polska, Andreas Klugescheid - wiceprezydent Governmental Affairs, BMW AG oraz Michał Skowronek - dyrektor ds. rozwoju rynku w regionie Europy Środkowo-Wschodniej MasterCard Europe - zastanawiali się, w jaki sposób w oparciu o innowacje rozwijać swój biznes.

Innowacją może być przestawianie firmy na inne tory lub rozszerzanie podstawowego biznesu o dodatkową działalność - tak jak kilka lat temu zrobił MasterCard w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: jak zwiększyć swój udział w rynku. - Mieliśmy do wyboru dwie drogi: albo obniżyć ceny i poświęcić część zysków, żeby powiększyć udział w rynku, albo wymyślić coś nowego, co w efekcie pozwoli nam zdobyć tego rynku więcej. Wybraliśmy ten drugi wariant, skutkiem czego dzisiaj nikt nie mówi o nas, że jesteśmy firmą płatniczą - wszyscy mówią, że jesteśmy firmą technologiczną - powiedział Michał Skowronek. Zaznaczył, że firma nie miała tak naprawdę innego wyjścia. - Dzisiaj wygląda to tak, że jakaś mała firma wymyśla nowy sposób płatności, zachęca do jego wprowadzenia dwa czy trzy banki i już mamy na rynku konkurenta - powiedział.

Innowacyjność można rozumieć również jako wprowadzanie na rynek nowych produktów i rozwijanie lub udoskonalanie starszych. Szczególną formę przyjmuje to w przypadku koncernów farmaceutycznych. - Taka firma jak moja innowacyjność rozumie jako walkę z ludzkim cierpieniem, zwanym chorobą. Naszymi narzędziami są nowe leki, w tym chociażby terapie spersonalizowane, które w przeciwieństwie do starych technologii medycznych, działających jak naloty dywanowe, można porównać do snajperów, którzy precyzyjnie uderzają w swój cel - np. w komórkę nowotworową - mówiła Dorota Hryniewiecka-Firlej.

Rafał Federowicz przypomniał, jak wyglądała ewolucja biznesu telekomunikacyjnego w Polsce. O ile jeszcze 10 lat temu najważniejszym parametrem dla operatorów sieci komórkowych był zasięg, o tyle dzisiaj najważniejszy jest rozwój mobilnego internetu. Bo nawet jeśli już dziś niektórzy klienci operatorów mają np. dwa telefony, a do tego modem z dostępem do mobilnego internetu, o tyle w niedalekiej przyszłości - dzięki rozwojowi technologii związanych z internetem rzeczy - każdy będzie miał ich po kilkanaście subskrypcji. - Oprócz tego nie mamy oczywiście innego wyjścia i musimy szukać pomysłów na nowe usługi, tj. bankowość, bo - powiedzmy sobie szczerze - działamy na rynku regulowanym i w naszej podstawowej działalności nie możemy być bardzo innowacyjni.

Rafał Fedorowicz zwrócił jednak uwagę, że niektóre firmy podchodzą do sprawy innowacji na opak. - W firmie zapada decyzja: od teraz będziemy innowacyjni, a następnie tworzy się w tym celu osobne stanowiska i komitety czy powołuje się kogoś takiego jak "chief innovation officer". Tymczasem jest kompletnie odwrotnie, bo innowacyjność jest w ludziach - to jest DNA, to jest mindset, to jest kultura organizacji. Proces przechodzenia na innowacyjną stronę mocy nie polega na proceduralnym podejściu, bo innowacyjność to każdy pojedynczy pracownik w firmie - mówił dyrektor w T-Mobile.

Uczestnicy dyskusji zwrócili również uwagę, że nie można idealizować innowacji. - Nie chcę innowacji w kadrach czy księgowości. Oprócz innowatorów potrzebuję również ludzi od wprowadzania pomysłów w życie - bo innowatorzy, chociaż patrzą szerzej niż inni, to mają tendencje do porzucania jednych pomysłów na rzecz drugich. Poza tym nie oszukujmy się, nie każda firma musi być wylęgarnią Chopinów - powiedziała Hryniewiecka-Firlej.

@RY1@i02/2016/072/i02.2016.072.00000110d.803.jpg@RY2@

KK

@RY1@i02/2016/072/i02.2016.072.00000110d.804.jpg@RY2@