Ubiegłoroczna strata to lokata w przyszłość

Kilka miesięcy temu FM Bank PBP zmienił się w Nest Bank. Mówicie o sobie, że jesteście dla osób, "dla których rodzina jest zawsze na pierwszym miejscu". Czy model "banku dla rodziny" się sprawdza?

Jestem zachwycony tym, jak nasza platforma komunikacyjna została przyjęta przez klientów. Kampania promocyjna, pomysł na "kawiarniany" wygląd oddziału, standard obsługi klienta, który wdrażamy, sprawiła, że mamy zauważalny ruch klientów, którzy przychodzą, mówiąc, że widzieli naszą reklamę. To nie zdarzało się wcześniej w tym banku. O skuteczności kampanii świadczy wzrost rozpoznawalności marki, która wynosi obecnie 41 proc. Poprzednia marka miała 1,4 proc. rozpoznawalności. W takich warunkach łatwiej funkcjonować naszym liniom biznesowym.

Jak wzrost rozpoznawalności przekłada się na biznes? Ilu klientów pozyskaliście?

Udało nam się więcej, niż podwoić liczbę klientów. Przed startem nowej marki jesienią 2016 r. bank miał ich 80 tys., teraz ponad 170 tys.

To stali klienci, czy zbieracze wisienek, zainteresowani wysokim oprocentowaniem konta w promocji dla nowych klientów?

Nie tak łatwo pozyskać klienta, dla którego będzie się bankiem pierwszego wyboru. Jeśli ktoś miał konto gdzieś indziej, otwiera ewentualnie kolejne, a nie od razu przenosi. Ważne jest, że w ostatnim roku 90 tys. osób dostrzegło atrakcyjność naszej oferty. Teraz przed nami dużo pracy, by skłonić ludzi do pozostania z nami na stałe.

Ile depozytów udało się zebrać od startu nowej marki? Jakiej wartości kredytów udzieliliście?

Zanim rozpoczęliśmy projekt, dokonaliśmy restrukturyzacji działalności. Sprzedaliśmy portfel kredytów korporacyjnych. W efekcie w 2016 r. obniżyliśmy sumę bilansową. W końcu grudnia wynosiła 2,9 mld zł, z czego kredyty to ok. 2 mld zł. Odpowiednio zmniejszyliśmy poziom depozytów - z ok. 2,4 do 2,3 mld zł. To dla nas korzystne. Nasz model biznesowy nie zakłada szybkiego wzrostu sumy bilansowej. Chodzi raczej o uzyskanie wysokiej rentowności.

Przy takiej skali działania bank nie musi płacić podatku od instytucji finansowych. Jakie są tegoroczne plany?

Nasz projekt podzielony jest na fazy. Zakończyliśmy przygotowanie platformy do wzrostu. Zrezygnowaliśmy z bankowości korporacyjnej. W segmencie mikrofirm przygotowaliśmy nowe produkty, procesy i politykę kredytową. Wprowadziliśmy ofertę kredytów dla rolników. Od podstaw zbudowaliśmy segment consumer finance, oferując kredyt gotówkowy i konsolidacyjny. I rozpoczęliśmy fazę wzrostu. Widać to już np. w rozbudowie sieci. W kwietniu otworzymy setną placówkę franczyzową, a to dopiero początek rozwoju tego kanału dystrybucji. Liczymy na przyrost liczby rachunków rzędu 10 tys. miesięcznie. W pierwszych trzech miesiącach te założenia były nawet przekroczone.

W 2015 r. bank miał ok. 90 mln zł straty. Jakie były ubiegłoroczne wyniki?

Nie planowaliśmy być rentowni w 2016 r. Nie planujemy tego również w 2017. Wciąż bardzo dużo inwestujemy, zysku oczekujemy dopiero w przyszłym roku.

W 2016 r. mieliśmy stratę rzędu 70 mln zł. To była inwestycja budująca wynik finansowy w przyszłości. Podkreślam, że zrealizujemy plan finansowy i kapitałowy uzgodniony z naszym właścicielem i nadzorcą. W ślad za potrzebami inwestycyjnymi zostaniemy dofinansowani kolejną transzą kapitału - rzędu 200 mln zł.

@RY1@i02/2017/081/i02.2017.081.000001400.801.jpg@RY2@

fot. materiały prasowe

, pierwszy wiceprezes Nest Banku. Karierę zaczął w 1996 r. w założonym m.in. przez żonę pisarza Jerzego Kosińskiego Pierwszym Polsko-Amerykańskim Banku (później Fortis Bank). Następnie był w zarządach DnB Nord Bank Polska, Getin Holdingu, Meritum Banku. Pod koniec 2015 r. wszedł do zarządu FM Banku PBP (po przejęciu go przez fundusz Anacap), który zmienił nazwę na Nest Bank.

Rozmawiał Łukasz Wilkowicz