Eksport menedżerów: jak uniknąć pułapek

Kupno kanadyjskiej Quadry przez KGHM Polska Miedź czy globalna ekspansja paczkomatowego biznesu Integera dowodzi że polskie spółki zaczynają coraz śmielej wychodzić ze swoimi przedsięwzięciami poza granice kraju, nawet Europy. I coraz większa liczba polskich menedżerów systematycznie awansuje w hierarchii międzynarodowych korporacji. Nic więc dziwnego, że od pewnego czasu obserwujemy wyraźny wzrost liczby menedżerów eksportowanych z Polski za granicę.

Przenoszenie pracowników dotyczy zwykle średniego i wysokiego szczebla kierowniczego - osób, które mają odpowiedni staż w firmie, znają jej praktyki, zwyczaje i sposób prowadzenia biznesu. Jest to strategia o tyle skuteczna, że pozwala zachować spójną politykę i wizerunek firmy niezależenie od jej lokalizacji.

Staraniem kancelarii Baker & McKenzie ukazał się raport "The Global Employer", w którym można znaleźć odpowiedzi na pytanie, jakie jest ryzyko związane z nieodpowiednim gospodarowaniem kapitałem ludzkim podczas globalnego rozwoju. Otóż planując relokację pracownika, trzeba wziąć pod uwagę kwestie i prawne, i ludzkie. Jest to szczególnie istotne w przypadku wyższej kadry menedżerskiej, do której należą głównie osoby z dłuższym doświadczeniem i stażem, mające rodzinę i przyzwyczajone do określonego standardu życia. Kontrakty zagraniczne to okres statystycznie od jednego do trzech lat, podczas którego trzeba rozwiązać masę problemów wynikających z przeniesienia.

W praktyce widać jednak pewną niefrasobliwość pracodawców, którzy podejmują decyzje biznesowe o relokacji pracowników w oparciu o mylne wyobrażenie lokalnych przepisów prawa pracy lub procedur imigracyjnych. Problem ten nie występuje w przypadku przenoszenia pracowników między krajami Unii Europejskiej, gdyż obecnie zniesiono już ograniczenia - rynki pracy są w ramach Europy otwarte, a także zachowują pewien wspólny standard w zakresie praw pracowniczych. Niemniej jednak ekspansja do krajów trzecich zazwyczaj wiąże się z koniecznością uzyskania stosownych pozwoleń na pracę, wiz pracowniczych lub legalizacji pobytu przenoszonych osób. Niejednokrotnie obowiązki te spoczywają na pracodawcy - to on jest stroną procedur imigracyjnych i odpowiada za dopilnowanie, aby uregulować kwestie prawne związane z przenosinami.

Praktyka pokazuje, że tego czasu zazwyczaj jest za mało, nie bierze się pod uwagę długości trwania procedur w krajach docelowych albo nie uwzględnia się czasu potrzebnego na skompletowanie odpowiednich dokumentów, wyciągów z rejestrów czy też dokonania ich tłumaczeń na język lokalny. Dlatego aby uniknąć sytuacji, kiedy po przeniesieniu pracownika musimy odczekać dwa lub trzy miesiące na uzyskanie stosownych pozwoleń, konieczne jest zaplanowanie procesu z odpowiednim wyprzedzeniem. Jest to niezbędne również dlatego, aby nagle nie okazało się, że pracownika obowiązują inne: wymiar czasu pracy, długość urlopu czy reżimy podatkowe, co będzie skutkowało koniecznością dodatkowej rekompensaty na rzecz pracownika lub ponoszeniem nieprzewidzianych kosztów. Takie pułapki warto eliminować już na samym początku procesu relokacji menedżera.

@RY1@i02/2014/218/i02.2014.218.000001200.803.jpg@RY2@

Piotr Rawski partner w kancelarii Baker & McKenzie

Piotr Rawski

 partner w kancelarii Baker & McKenzie

@RY1@i02/2014/218/i02.2014.218.000001200.804.jpg@RY2@

Alina Kocięcka aplikant adwokacki w kancelarii Baker & McKenzie

Alina Kocięcka

 aplikant adwokacki w kancelarii Baker & McKenzie