Benefity z wielokulturowości

Ich cechą charakterystyczną stała się wielokulturowość.Odpowiednio spożytkowana przynosi im korzyści w wymiarze materialnym i zawodowym.

Organizacje wielokulturowe zwykle powstają w wyniku przejęć, połączeń oraz zakupów i sojuszy. Tak było na przykład z PKN ORLEN, działającym na czterech rynkach i zatrudniającym pracowników wielu narodowości. Grupa Kapitałowa ORLEN już od wielu lat prowadzi działalność produkcyjną i handlową na czterech rynkach - polskim, litewskim, czeskim i niemieckim. Dzięki temu zatrudnia pracowników pochodzących z tych krajów, a ponadto ze Słowacji, Ukrainy oraz Łotwy i Estonii. Nie są też wyjątkiem specjaliści m.in. z Rosji, Białorusi, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii, a nawet z Armenii. To tworzy swoistą mozaikę narodowości wśród 22 tys. pracowników Grupy Kapitałowej, z których aż 1/3 zatrudnionych jest poza granicami Polski.

Żadna firma o takiej strukturze zatrudnienia nie może zatem pozwolić sobie na ignorowanie w polityce zarządzania kadrami zasad praktykowanych w większości międzynarodowych koncernów. Jedna z nich polega na długookresowym oddelegowywaniu pracowników jednej spółki do drugiej w celu realizacji działań związanych ze strategią całej struktury. Przy realizacji kluczowych projektów pracują zatem multinarodowe zespoły gromadzące specjalistów z różnych spółek wchodzących w skład organizacji/ firmy, które wspierają pracę miejscowych zespołów. W przypadku PKN ORLEN najczęściej takie zasady wspólnej pracy praktykowane są pomiędzy spółkami polskimi i czeskimi oraz polskimi i litewskimi. Mechanizm wymiany pracowników funkcjonuje tu w obie strony. Poza intensywną nauką języków obcych przez pracowników każda wielonarodowa organizacja dysponuje wieloma innymi narzędziami rozwijającymi multikulturowość. Najważniejsze z nich to propagowanie i zachęcanie pracowników do pracy w spółkach zagranicznych Grupy Kapitałowej. Takie długookresowe wyjazdy mogą się też wiązać z polityką wymiany wiedzy wewnątrz struktur czy wzmacnianiem nadzoru nad działalnością spółek w ramach zarządzania segmentowego. Równie ważne jest rozwijanie narzędzi HR wspierających pracowników w procesach oddelegowań, tak krótko-, jak i długoterminowych. Tak się dzieje w PKN ORLEN. Dla koncernu istotne jest też przygotowanie spółek goszczących ekspatów i inpatów u siebie na ich przyjęcie (przygotowanie otoczenia pod względem znajomości języka czy przydzielenie opiekuna lub mentora).

Stosowanie polityki multikulturowości w Grupie Kapitałowej ORLEN nie byłoby możliwe bez mobilności pracowników. Chodzi głównie o elastyczną alokację zasobów ludzkich w ramach Grupy w zależności od zmieniających się potrzeb biznesowych. Koordynuje ją dla całej Grupy Centrum Kompetencji.

Polityka mobilności realizowana przez międzynarodowe koncerny ma na celu przede wszystkim zapewnienie spółkom-córkom dostępu do zasobów ludzkich będących w posiadaniu całej Grupy. Dzięki mobilności spółki te łatwiej mogą pozyskać pracownika o pożądanych kompetencjach na określony czas, bez potrzeby przeprowadzania kosztowej zewnętrznej rekrutacji. Takie postępowanie przynosi nie tylko oszczędność czasu i pieniędzy, ale też ma wymiar profesjonalny, umożliwia bowiem pracownikom zdobycie nowej wiedzy i doświadczeń, także w wymiarze międzynarodowym. Mobilność i wiążące się z nią benefity zawodowe są z kolei dla multinarodowych pracodawców ważnym narzędziem rozwoju pracowników, zwłaszcza aspirujących do stanowisk menedżerskich.

 DS