Jak wyławiać talenty 25-latków i nie zmarnować ich zapału

Jeśli przychodzą do pracy z dyplomem wyższej uczelni, zwykle jest on niewiele wart. Jeśli starają się o pierwszą pracę, zwykle żądają astronomicznych kwot. Jeśli już obejmą posadę, oczekują, że wszyscy dopasują się do nich. Na przedstawicieli pokolenia Y pracodawcy patrzą wilkiem. Nie mają jednak wyjścia - już za kilka lat igreki będą w zespołach znaczącą siłą. Jak z nimi pracować?

Pokolenie Y, którego przedstawiciele nazywani są też millenialsami, to osoby, które wchodziły w dorosłość w okolicy przełomu wieków. W czasie kiedy się wychowywali, świat przeżywał rewolucję technologiczną. Cyfrowa rzeczywistość jest dla nich naturalnym środowiskiem - nie wyobrażają sobie życia bez smartfona podłączonego do internetu, bez przychodzących na bieżąco powiadomień. Millenialsi to grupa, która przyzwyczajona jest do szybkiej i nieustannej komunikacji.

Praca dla nauki

Pokolenie Y to ludzie, którzy chcą wiedzieć, dlaczego pracują. Na liście 25 miejsc pracy najbardziej pożądanych wśród amerykańskich millenialsów większość to firmy lub instytucje z misją. Na pierwszym miejscu znalazł się szpital dziecięcy, a różnego rodzaju kliniki zajęły aż pięć pozycji rankingu. Wielu millenialsów chciało pracować w marynarce wojennej, armii albo tajnych służbach. Na czele firm marzeń znalazły się też studia filmowe oraz firmy technologiczne - Google, Apple, Sony. Podobne trendy widać niezależnie od kraju, w którym prowadzone są badania.

Jak pokazał opublikowany przed wakacjami raport PwC, 86 proc. polskich absolwentów wybiera studia ze względu na swoje ambicje i pasje. Dla 42 proc. rozwój osobisty jest ważniejszy od wynagrodzenia. Wcześniej PwC zbadało także, co kieruje millenialsami w czasie, gdy szukają pracy. Wśród dziesięciu najważniejszych czynników znalazły się: atmosfera, możliwości rozwoju, wynagrodzenie, oferta szkoleń czy zgodność wykonywanych czynności z własnymi zainteresowaniami.

Co ciekawe, zupełnie inaczej ich intencje ocenili pracodawcy, którzy wśród najważniejszych argumentów za objęciem posady przez 25-latków wskazali np. możliwość utrzymania work-life balance. To zupełnie nie interesowało młodych.

Ta rozbieżność to tylko zwiastun poważniejszych problemów, jakie z millenialsami mogą mieć pracodawcy. Zasadniczy problem z zarządzaniem pracownikami z generacji Y wynika z tego, że ich menedżerowie zwykle należą już do zupełnie innego pokolenia. Tarcia biorą się z wychowania w zupełnie innych warunkach i kulturze pracy, a także z generalnego do niej podejścia. Najstarsi pracownicy, baby boomers (45-65 lat), "pracują po to, żeby przetrwać". Należący do generacji X - pracownicy w wieku 30-45 lat - "żyją po to, żeby pracować". Millenialsi "pracują po to, żeby się uczyć". I dopasowania do takich postaw oczekują od pozostałych pracowników zespołów.

Jak w grze wideo

Przedstawiciele generacji Y są pewni siebie i swoich kompetencji. Z raportu, który przygotowała firma doradcza Deloitte, wynika, że tylko 28 proc. ocenia, iż ich obecny pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności. Millenialsi wierzą w siebie i oczekują, że pracodawca będzie stawiał przed nimi wciąż nowe zadania. Bez zrozumienia tej grupy nie będzie to łatwe.

Joanne Sujansky i Jan Ferri-Reed w książce "Keeping The Millenials" nie mają jednak wątpliwości, że praca z młodymi opłaci się firmie. "Przychodzą do firmy z zupełnie innym zestawem oczekiwań niż ich poprzednicy, a ich zachowania mogą być niezrozumiałe. Ale millenialsi są niewiarygodnie multizadaniowi, mają wiele zapału i zdolności pozwalających im pracować w zespole. Prowadzeni w odpowiedni sposób stają się świetnymi pracownikami i ujawniają wielki potencjał".

Jak z nimi pracować? Z pomocą może przyjść raport ManpowerGroup "Working with gen Y". Eksperci podawali przykład call center, w których rotacja pracowników prowadzi do podniesienia kosztów działalności. Firma doradcza spróbowała znaleźć odpowiedź na pytanie: co zrobić, żeby młodzi pracownicy nie odchodzili?

Z ich analizy wynika, że aby skutecznie zarządzać przedstawicielami pokolenia Y, trzeba poradzić sobie z czterema kluczowymi obszarami: komunikacją, udzielaniem informacji zwrotnej, elastycznością pracy oraz możliwościami rozwoju.

Co to oznacza w praktyce? "Dziel się informacjami ze swoimi pracownikami, jasno pokazuj cele" - piszą eksperci. "Przedstawiciele generacji Y uwielbiają być zaangażowani w proces decyzyjny i pracować nad rozwiązaniami problemów. Zostali do tego wytrenowani jeszcze w domu, kiedy to rodzice angażowali ich w podejmowanie decyzji" - dodają i tłumaczą, że dzięki takiemu postępowaniu najmłodsi pracownicy poczują się częścią firmy i będą rozumieli, jak ich praca wpływa na cały organizm.

Autorzy raportu zwracają też uwagę, że po raz pierwszy w historii pracodawca ma styczność nie tylko z generacją, która oczekuje informacji zwrotnej co do swojej pracy. "Przedstawiciele generacji Y radzą sobie lepiej, jeśli mają dostęp do statystyk generowanych w czasie rzeczywistym. Prawie jak w grze wideo mogą widzieć, czy wygrywają, czy przegrywają" - zauważają autorzy raportu. Potwierdzają to autorzy "Keeping The Millenials". Jak piszą: "udzielanie nieustannej informacji zwrotnej może być wyczerpujące i niepotrzebne dla większości menedżerów, ale millenialsi właśnie tego potrzebują. Udzielanie informacji zwrotnej sprawia, że nieustannie starają się pracować jak najlepiej na rzecz twojej organizacji".

Na ćwierć etatu

W publikacji ManpowerGroup znalazły się też rady dotyczące tego, jak poradzić sobie z uelastycznieniem czasu pracy. Choć w takich firmach jak call centers wydaje się to niemożliwe, eksperci znaleźli wyjście. Radzą menedżerom, by pozwalali młodym pracować na cząstki etatów. Początkowo może się wydawać, że to droższe rozwiązanie, bo trzeba przeszkolić ich więcej, ale w efekcie zmniejszą się koszty związane z rotacją. Inną wskazówką, którą dają eksperci, jest pozwolić młodym na pracę z domu. "Przedstawicielom generacji Y trzeba wyznaczać cele. Oni zajmą się ich osiąganiem, niezależnie od miejsca, w którym pracują" - piszą.

Raport dużo miejsca poświęca także kwestiom związanym z rozwojem. Eksperci zwracają w nim uwagę, że 28 proc. młodych pracowników jako przyczynę rozwiązania umowy wymienia "brak dalszych możliwości rozwoju". Żeby dobrze wykorzystać potencjał igreka, trzeba pozwolić mu stawać się coraz lepszym - dawać możliwość szkolenia i stawiać w firmie nowe zadania.

Menedżerowie muszą szybko opanować umiejętności współpracy z przedstawicielami pokolenia Y. Bo na studiach wychowuje się już kolejna generacja - Z.

@RY1@i02/2015/042/i02.2015.042.000001100.805.jpg@RY2@

East News

Firma Google stworzyła młodym ludziom odpowiednie warunki pracy

Jak to robią na Zachodzie?

Przykładem efektywnego wykorzystania potencjału pokolenia X jest sukces Facebooka. Średnia wieku 8 tys. pracowników firmy to 28 lat. O dwa mniej niż w Google i o trzy - w porównaniu z Apple. "The Wall Street Journal" opisał trzy techniki, jakie w pracy z millenialsami stosują jego menedżerowie.

Choć przedstawicielom starszego pokolenia może się to wydać niewiarygodne, w Facebooku słowo menedżera nie jest święte. Wręcz przeciwnie - styl zarządzania polega na dyskusji z podwładnymi. Prawo do zgłaszania własnych pomysłów mają nawet zupełnie nowi pracownicy. Dzięki temu, że każdy pomysł może podlegać krytyce, organizacja szybko wyłapuje słabe strony przedsięwzięć. To, że pracownicy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, sprawia, że później stają się za nie odpowiedzialni.

W Facebooku zupełnie zmieniono też sposób mierzenia efektywności pracowników. Zamiast odnosić ich sukcesy do sztywnych kryteriów, zaproponowano, by odnosić je do tego, jak radzi sobie reszta zespołu. Taki sposób ma plusy i minusy - z jednej strony podkręca Y do efektywnej pracy, ale z drugiej może też prowadzić do szybkiego wypalenia zawodowego.

Innym pomysłem na pracę z  pokoleniem Y jest w Facebooku możliwość zmiany nie tylko stanowiska pracy, ale też całego obszaru, w którym młody człowiek jest zatrudniony. Jako przykład "WSJ" podaje Paddy’ego Underwooda, który w wieku 28 lat został zatrudniony jako prawnik w dziale zajmującym się prywatnością. Po dwóch latach przepracowanych w Facebooku uznał, że chciałby zająć się wymyślaniem nowych produktów. Menedżerowie przeanalizowali jego indywidualne kompetencje i pozwolili na transfer. Taka sytuacja nie należała w firmie do rzadkości.

Z podobnego rozwiązania skorzystała zresztą inna amerykańska spółka. Asda, czyli właściciel największej w  Stanach sieci marketów Walmart, zaproponowała dwuletni program dla absolwentów. W tym czasie młody człowiek odbywa trzy staże w różnych działach firmy, by potem zdecydować się na stałą pracę w którymś z nich.

Sposobem na to, by członkowie pokolenia Y efektywnie pracowali, jest stworzenie im odpowiedniego środowiska pracy. Sztandarowym przykładem jest siedziba firmy Google. Kolorowy wystrój, wygodne siedzenia, stoły do piłkarzyków, owoce bez ograniczeń dla każdego z pracowników - to tylko niektóre elementy, jakimi może pochwalić się spółka. Każde z regionalnych biur wygląda inaczej. W Izraelu posadzono pomarańczowe gaje. W Wielkiej Brytanii urządzono studio muzyczne. Wszystko po to, by pobudzać kreatywność pracowników.

Agata Tabor

dgp@infor.pl

@RY1@i02/2015/042/i02.2015.042.000001100.806.jpg@RY2@

@RY1@i02/2015/042/i02.2015.042.000001100.807.jpg@RY2@

@RY1@i02/2015/042/i02.2015.042.000001100.808.jpg@RY2@

@RY1@i02/2015/042/i02.2015.042.000001100.109.gif@RY2@