Neapco: nowa marka, nowe perspektywy

Firma z Praszki znana do niedawna jako tedrive Poland Sp. z o.o, dostarczająca półosie napędowe, sprężyny zawieszenia i odlewy aluminiowe na rynek motoryzacyjny, ponad półtora roku temu zaczęła zmagać się z kłopotami. Niektóre zakłady z grupy tedrive Holding B.V. w związku z gwałtowną, kryzysową zapaścią na rynku motoryzacyjnym, ogłosiły niewypłacalność i rozpoczęły postępowania naprawcze. I choć zakład w Praszce wyszedł obronną ręką, to w ramach tego postępowania został wystawiony na sprzedaż. Czekając na nowe rozdanie, spółka weszła w okres niepewności, co mogło zacząć odbijać się na funkcjonowaniu, kontraktach i obrotach. Rozmowy trwały długo, ale opłaciły się: 1 lipca 2010 r. firma mogła już rozpocząć działalność pod nową marką. Inwestorem stał się Neapco Holdings LLC, koncern z branży automotive zza oceanu, dostarczający komponenty motoryzacyjne na rynek pierwszego montażu i części zamiennych. Jego kluczowym klientem jest amerykański Ford, a głównym udziałowcem - Wanxiang, największy chiński potentat motoryzacyjny. Koncern nabył firmę z Praszki oraz jej siostrzany zakład niemiecki w Düren, wraz ze wszystkimi patentami i prawami do własności intelektualnej, a także pakietem zamówień i kontraktów z dostawcami.

- Cieszymy się z finału tej transakcji z wielu przyczyn - mówi Zbigniew Gorczyński, prezes zarządu Neapco Europe Sp. z o.o. - Najważniejszy powód - obok dawno oczekiwanego kresu niepewności - to ten, że wreszcie dostaliśmy się pod skrzydła mocnego inwestora strategicznego, dla którego nasze produkty stanowią działalność podstawową. To oznacza długofalową strategię rozwoju i wzrost konkurencyjności rynkowej.

Transakcja była dobrym posunięciem. Z jednej strony wyciągnięto zakłady tedrive z kłopotów, a z drugiej - Europa jako nowy obszar działań doskonale wpasowała się do planów ekspansji amerykańskiego potentata. Tym samym zazębiły się oczekiwania wszystkich stron. Zarząd w Praszce nie bez przyczyny podkreśla, że z tym inwestorem jest mu o wiele bardziej po drodze. Dla poprzednich właścicieli produkcja komponentów napędowych do pojazdów nie była działalnością podstawową, tedrive był inwestorem finansowym. Z kolei Visteon, jeszcze wcześniejszy właściciel, był zainteresowany innymi grupami produktów. Jednak zawsze, niezależnie od struktury własności, zakład w Praszce nie zaprzestał  ani inwestowania, ani  filozofii ciągłego ulepszania.

- Były też i pewne  korzyści, istotne dla naszego rozwoju w poprzednich latach, ale zasadniczo ciągle w powietrzu wisiała główna groźba: krótkofalowość takich rozwiązań, czyli niepewna przyszłość - opowiada Gorczyński. - Obecny inwestor nie zakłada takiej polityki. Jego celem nie jest odsprzedaż, lecz ciągły rozwój zakładu. To dla nas najważniejsza wartość dodana.

A za nią idzie szereg korzyści pochodnych. Pierwszą stanowi dynamiczny wzrost możliwości zdobycia nowych kontraktów powiązanych ze światowymi łańcuchami dostaw, które teraz stoją przed firmą otworem. Druga to zmiana percepcji przez partnerów: firma wprawdzie musi zadbać o zwiększenie konkurencyjności, jednak współpraca z nią nie jest już dla kontrahentów naznaczona potencjalnym ryzykiem. Wcześniej, będąc na rozdrożu, została obłożona różnymi zabezpieczeniami obniżającymi jej zdolność konkurowania. Z miejsca obcinano jej wiele udogodnień (przykładowo: dostawcy żądali drastycznego skrócenia terminów płatności). Pogarszały się relacje z klientami, bo nikt nie chciał zlecać biznesów spółce, której losy stoją pod znakiem zapytania; przez to zakład bywał dostawcą albo tymczasowym, albo wręcz "niechcianym". Teraz rzecz się radykalnie odwróciła.

Trzecim plusem jest fakt wsparcia ze strony olbrzymiego udziałowca odnotowującego wielomiliardowe obroty, a to z kolei dobrze rokuje na postrzeganie firmy przez banki i inne instytucje finansowe: umożliwi uzyskanie większych kredytów, korzystniejszych warunków, ogólnej poprawy płynności finansowej. Czwarty wreszcie plus wynika z perspektywy pracowników: Neapco to bardzo dobry właściciel, troszczący się o ludzi, wiedzący, że ma na pokładzie wspaniałych fachowców.

- Bycie pod nową marką ma dla nas kluczowe znaczenie - potwierdza Paweł Wdowicki, dyrektor finansowy, członek zarządu Neapco Europe Sp. z o.o. - Teraz zarówno klienci, jak i dostawcy są bardzo otwarci na kontakt z nami, gdyż mają pewność, że zapewnimy im pożądaną jakość bez ryzyka zatrzymania produkcji, dostaw, czy płatności. Są zadowoleni. Wiedzą, że Neapco jest dla Forda liczącym się, sprawdzonym dostawcą, więc nowy szyld wydatnie wzmacnia i uwiarygadnia naszą pozycję w branży. Staramy się już o uzyskanie wyższych ratingów ze strony agencji finansowych - teraz rozmawia się z nimi o wiele łatwiej. Przeszliśmy kryzys obronną ręką, zresztą nie było wcale źle: w 2009 r. wypracowaliśmy obroty ponad 550 mln zł. To dobry wynik i dobra prognoza na przyszłość. Jednak nie zwalnia to nas z dbania o własną konkurencyjność oraz elastyczność względem zmieniającego się rynku.

Aby głębiej zrozumieć, jaką rolę naprawdę w Praszce odgrywa firma, warto najpierw krótko rzucić okiem na jej historię. Położone na północno-wschodnich krańcach Opolszczyzny miasteczko liczyło kiedyś nie więcej niż 3000 mieszkańców. Było w zasadzie większą wioską. W latach 70-tych władze PRL postanowiły, że powstanie tu jedna z trzech fabryk w całym bloku RWPG, wytwarzających układy hamulcowe dla motoryzacji. Gdy zaczęto budować zakład, do małej, słabo rozwiniętej Praszki przyjechało mnóstwo ludzi z całej Polski. Szybko powstały hotele robotnicze, osiedla, sklepy, zaczęła się rozwijać infrastruktura. Liczba mieszkańców wzrosła w dynamicznym tempie blisko czterokrotnie. W szczytowym okresie w zakładzie (wówczas pod nazwą Polmo) zatrudnionych było aż 4500 pracowników. Gdy później, w 1997 roku następowała jego pierwsza sprzedaż, przy przekazywaniu aktów pracowniczych do archiwum państwowego doliczono się około 15 tys. etatów - aż tylu pracowników podejmowało przez całe lata pracę w fabryce, która stała się dzięki temu podstawą bytu wielu rodzin w całym regionie.

Ta zależność występuje do dziś. Miasto stało się swoistą kuźnią fachowców. W obecnym Neapco nierzadko pracuje się "z pokolenia na pokolenie". Załoga liczy aktualnie 873 pracowników, ale szacunkowo z zakładem powiązanych jest co najmniej 2000 osób z lokalnego rynku poprzez grupę firm zewnętrznych. To przekłada się nie tylko na wzrost koniunktury w całej okolicy, ale przede wszystkim na szeroko pojętą jakość. Ta od lat konsekwentnie wzrasta, dyktowana wymogami rynku i ogólnych zasad prowadzenia nowoczesnego biznesu.

- Nasi główni odbiorcy to Ford, BMW, General Motors, Daimler, Fiat, Isuzu, Visteon - wylicza Zbigniew Gorczyński. - Taka grupa klientów wymusza rozwiązania na najwyższym, światowym poziomie. O naszej ogólnej jakości niech powie jedna liczba: wskaźnik PPM, czyli ilość reklamacji wadliwych sztuk, wynosi dwie na milion.

Czynników jakościowych w firmie nie brak na każdym kroku. Od kilku lat w zakładzie działa Akademia Doskonałości. Jej dwa filary to działania proefektywnościowe w duchu Lean manufacturing oraz dzielenie się doświadczeniami pomiędzy pracownikami. Działalność Lean realizowana jest w formie warsztatów, w których aktywny udział biorą pracownicy. Oni też partycypują w uzyskanych oszczędnościach, co stanowi efektywny napęd zmian. W szkoleniach Akademii Doskonałości mogą brać udział wszyscy członkowie załogi, chcący zdobywać nowe umiejętności, nawet jeżeli jeszcze aktualnie nie potrzebują ich w pracy. Trenerami są wyłącznie pracownicy zakładu, którzy chcą i potrafią nauczać innych, dzieląc się wcześniej zdobytą wiedzą. To także powoduje zmiany, podnosi świadomość pracowników, a w efekcie przekłada się na wzrost jakości.

Innym ciekawym systemem wdrożonym przez firmę jest TPM (Total Productive Maintenance), czyli całokształt działań opartych na racjonalnych rozwiązaniach i ciągłym usprawnianiu wszystkich procesów, także okołoprodukcyjnych. Dlatego ważna stała się praca w grupach roboczych, w których jeden członek zespołu wymaga od innego - nie jako menedżer, ale jako kolega. Na rezultaty nie trzeba czekać długo: rodzi się oddolna wysoka odpowiedzialność wśród załogi, a to pozwala powierzać jej wysoką autonomię w biznesie na co dzień.

- TPM to narzędzie znakomicie sprawdzające się także w procesach pomocniczych - opowiada Zbigniew Gorczyński. - A że brakowało nam przy jego wdrażaniu odpowiednich wzorców, więc sporo rozwiązań wymyśliliśmy sami. Żeby to zrobić, zaczęliśmy od przeszkolenia całej kadry zajmującej się procesami pomocniczymi, czyli ponad 200 osób, oczywiście przy udziale wyłącznie własnych trenerów. Efekt? Po kilku latach wdrażania jako jedyni w Polsce uzyskaliśmy certyfikat TPM udzielony przez Międzynarodowy Instytut TPM w USA. To dla nas ogromny prestiż, bo po tej stronie Odry w Europie nie ma takiego certyfikatu nikt, a po drugiej - nie więcej niż 20 firm. Dzięki TPM jesteśmy bardziej konkurencyjnym i bezpieczniejszym, bo bezawaryjnym dostawcą. Pretendujemy do bycia firmą World Class Manufacturing.

Sprawdzonym motorem zmian i wzrostu efektywności jest system sugestii adresowany do wszystkich pracowników. Każdy, kto zauważy i zgłosi rozwiązania doskonalące jakikolwiek aspekt działania firmy, może liczyć na uznanie i gratyfikację finansową. System jest w pełni transparentny i działa bardzo skutecznie.

- tak mówi większość mieszkańców Praszki. Mają na myśli nie tylko rozmiar spółki (jest największym pracodawcą kilku okolicznych powiatów), ale rozwiązania i kulturę pracy, jakie ona stosuje. Oto jeden z przykładów: wskutek kryzysu z 2009 r. firma musiała zmniejszyć poziom zatrudnienia. Wspólnie z działającymi prężnie w zakładzie Związkami Zawodowymi wypracowany został program dobrowolnych odejść. Zamiast typować pracowników do zwolnienia, umożliwiono chętnym samodzielne podjęcie decyzji o zakończeniu pracy. Z programu skorzystali pracownicy, którzy mogli liczyć na świadczenie publiczne związane z długim stażem pracy i wiekiem.

- Program pozwolił nam uniknąć napięć społecznych i spadku morale całego zespołu pracowników  - relacjonuje Karol Stróżyk, dyrektor personalny Neapco Europe Sp. z o.o. - W przypadku zwolnień grupowych niepokój o miejsce pracy dotyka  wszystkich pracowników. Spada efektywność, pojawia się ryzyko utraty części fachowców, których zwolnienie nie było planowane. U nas tak się nie stało. Pracownicy, którzy odeszli z firmy w tym trudnym okresie, otrzymali pomost w wysokości 24-miesięcznej odprawy. Dziś nie mają do nas ani żalu, ani wyrzutów, nie robią nam "czarnego PR-u". Dokonaliśmy więc właściwego posunięcia.

Program był bardzo specyficzny, ponieważ jego realizacja była możliwa dzięki zaangażowaniu dokładnie wszystkich pracowników. Od najniższego szczeblem operatora po prezesa, każdy z nich zgodził się zmniejszyć swój czas pracy o 10 dni w skali roku, odpowiednio zmniejszając też wynagrodzenie. Z zaoszczędzonych dzięki temu środków sfinansowano w znacznej części program odejść. Dobrych skutków okazało się więcej, niż planowano, bo dzięki programowi można było lepiej zagospodarować zasobami ludzkimi - a w efekcie firma uchroniła dalszych 40 stanowisk przed likwidacją. Druga połowa roku okazała się zresztą lepsza niż przypuszczano, bo zatrudniono 80 pracowników.

- Chcemy być pracodawcą z wyboru, więc choć w najbliższej okolicy jesteśmy najlepsi, nie spoczywamy na laurach - zapewnia Karol Stróżyk. - Oferujemy naszym pracownikom rozbudowany pakiet socjalny. Dzieje się to z dużym udziałem Związków Zawodowych, które dysponują funduszem socjalnym. Pracownicy potrafią najlepiej określać własne potrzeby i myślę, że takie rozwiązanie jest efektywne.

Ale to nie wszystko, bo pracownicy mogą liczyć na wiele świadczeń, i to niewymaganych przez kodeks. Mają dostęp do bezpłatnych specjalistycznych badań. Na terenie zakładu funkcjonuje ambulatorium, utrzymywana jest pielęgniarka oraz prywatny ambulans. Działa profesjonalne centrum fitness, atrakcyjna cenowo stołówka i wiele innych instytucji.

- Sponsorujemy imprezy, bardzo staramy się dbać o naszych emerytów, współpracujemy z pobliskim domem dziecka, wspieramy przedszkole integracyjne dla dzieci z porażeniem mózgowym, wyliczać można by długo - mówi Karol Stróżyk. - Najważniejsze, że teraz wszystko to możemy robić pod dobrą marką, będąc biznesem rozwojowym i perspektywicznym. A to wspaniałe wyzwanie dla całej załogi.

Jakub Lisiecki