Firmę kupiłam sobie pod choinkę

Z Jolantą Suława, prezes zarządu DZT Service Sp. z o.o. rozmawia Jakub Lisiecki.

Tak, ale tylko w sytuacjach, kiedy wiem, że w żartach mogę sobie na to pozwolić (śmiech). Ale mówiąc zupełnie poważnie, to całkowita prawda. Zarządzam, odkąd 33 lata temu opuściłam uczelnię.

Zawsze początki zbierania szlifów są trudne, ale radziłam sobie. Znalazłam pracę w Rejonowym Przedsiębiorstwie Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej w Boguszowie-Gorcach. To tam zaczęłam zarządzać, i to od razu sześćdziesięcioma osobami. Tu koniecznie chcę wspomnieć mojego tamtejszego szefa, a zarazem wielkiego osobistego mentora, Bogdana Lipińskiego. Pamiętam, że nieraz dochodziło między nami do spięć, ale dziś wiem, że bardzo wiele mu zawdzięczam. Z nutką rozrzewnienia wspominam czasy moich początków. Pamiętam, jak na pierwszym zjeździe dyrektorów, gdy byłam jedyną wśród 29 mężczyzn kobietą, nie znające mnie dotąd osoby komentowały: "to pewnie protokolantka"... Ale koledzy z branży szybko się nauczyli, z kim mają do czynienia (znów śmiech).

W dużym skrócie: cały czas kierowanie, choć doświadczenie zebrałam na dobrą sprawę w dwóch miejscach. Było to wspomniane RPGKiM, a od 1993 roku - wielokrotnie zmieniające się struktury DZT (Dolnośląski Zakład Termoenergetyczny - przyp. red.). Zawsze byłam członkiem lub prezesem zarządu. Od września 2007 jestem szefem firmy, która dziś nazywa się DZT Service.

Faktycznie, historia jest barwna, zmienna i trudna. Firma powstała w 1991 roku w jednym, dość niewygodnym celu: aby ze struktur dawnego DZT wydzielić spółkę skupiającą działalności nie zajmujące się core businessem, czyli sprzedażą ciepła. Chodziło o jednostki typu: zakład remontowy, dział transportowy, narzędziownia etc. W roku 1992 firma otrzymała nazwę Building. W międzyczasie DZT sprzedał swoje udziały grupie Fortum, giełdowemu inwestorowi fińskiemu. Jeszcze przed tym faktem firma - jeszcze wtedy nie moja - zdążyła zmienić nazwę na DZT Service, więc po wejściu inwestora strategicznego nazwa przekształciła się na Fortum DZT Service. Gdy grupa kupowała struktury w Częstochowie i Płocku, cała "działalność niechciana" trafiała pod nasze skrzydła jako jedna całość. Celem stało się jej usamodzielnienie jako odrębnej, niezależnej firmy i stopniowe urynkowienie.

Tak, nawet bardzo, bo w pewnym okresie chcąc nie chcąc zatrudnialiśmy nawet 200 osób. Musieliśmy - tak stanowiły zapisy w umowach restrukturyzacyjnych. W zamian na mocy tychże umów mieliśmy czasowo zapewniony byt, czyli gwarancję zleceń oraz pakiet świadczeń socjalnych ze strony firmy-matki. Przez kilka lat udało się nam obniżyć zatrudnienie do około 140 ludzi. Nadszedł jednak rok 2008, w którym stopniowo przestawały obowiązywać umowy restrukturyzacyjne i pakietowe, a to oznaczało, że właściciel może już uwolnić spółkę - czyli sprzedać. Został ogłoszony przetarg na zbycie udziałów.

Nie. I trudno się dziwić. Kto chce inwestować w biznes, którego 97% dotychczasowych obrotów generują gwarantowane umowy z firmą-matką, które wkrótce wygasną, odcinając pewne źródło dochodu? Dalej jest już tylko normalna walka na rynku, czyli przetargi, które trzeba wygrywać, bez żadnych forów. To olbrzymie ryzyko, bo w razie niepowodzenia i firmie, i ludziom, i całemu zbudowanemu dorobkowi grozi po prostu odejście w niebyt.

Tak, postanowiłam sama wykupić spółkę, którą zarządzałam i za którą czułam się odpowiedzialna. Rozmowy toczyły się długo, właściciel nie zgadzał się na warunki, ale ustąpił. Pamiętny telefon z tą wieścią odebrałam w dniu przed Wigilią 2008 roku. Od tamtej pory mówię, że sprawiłam sobie firmę pod choinkę. Uściślę tylko: DZT Service jest już firmą całkowicie prywatną, ale nie tylko moją. Posiadam 75% udziałów, pozostała część leży w rękach kilku osób z managementu. Ten podział głęboko przemyślałam: chciałam pociągnąć za sobą zaufanych ludzi do nowego wyzwania, i to zarówno przez pryzmat perspektywy sukcesu, jak i ponoszenia współodpowiedzialności za firmę, która miała szanse na rozwinięcie skrzydeł.

Oczywiście. Nie żałuję absolutnie.

Nasz core business to wszelkie usługi w branży energetycznej, głównie eksploatacja, budowa i modernizacje kotłowni, przyłączy i węzłów cieplnych oraz wszelkich instalacji. Kiedyś zaczynaliśmy od serwisowania kotłowni tzw. bezobsługowych, a kontrakt dla pierwszego zakładu Toyoty w Wałbrzychu otworzył nam drzwi do intensywnego rozwoju. Dziś obsługujemy całą Toyotę w Wałbrzyskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej łącznie z Jelczem-Laskowicami i inne zakłady, które stanowią nasze wizytówki. Ostatnio wchodzimy w źródła energii odnawialnej: pompy ciepła, solary, w coraz większym zakresie w wodociągi i kanalizację. Coraz częściej zawieramy kontrakty na zasadzie ESCO, czyli sami budujemy kotłownie, podpisując na 10 lat z odbiorcą umowę na dostawę ciepła i w jego cenie odbieramy inwestycję. Z własnych środków wybudowaliśmy już 4 kotłownie, prowadzimy rozmowy o dalszych, głównie w Kotlinie Kłodzkiej. Mamy już trzecie zlecenie od szpitala w Częstochowie na gazy medyczne, instalacje wewnętrzne i centralne ogrzewanie. To także branża przyszłościowa - służba zdrowia prywatyzuje się coraz prężniej, więc przybywa inwestycji. Sukcesem było też wygranie sporego przetargu na zagospodarowanie placu budowy pod elektrociepłownię dla Fortum w Częstochowie.

Czynników jest wiele. Zbudowaliśmy sobie mocną markę jako zespół fachowców. Wprawdzie kilkukrotnie zmieniała się nasza bandera, ale kontakty, jakość, ludzie, a przede wszystkim zaufanie pozostały takie same. W ostatecznym rozrachunku to one się liczą, a także dotarcie do odpowiednich, znajomych nazwisk. Dlatego z powodzeniem zaczęliśmy zdobywać rynki i nie boimy się wygaśnięcia umów z Fortum. Dziś 50% zleceń zbieramy z zewnątrz, czyli spoza grupy macierzystej - i dobrze, bo taki jest cel: stworzyć firmę znakomicie radzącą sobie na rynku i całkowicie niezależną. Nasza stała załoga liczy blisko 100 osób, to wiele jak na tę branżę w skali kraju. Istniejemy od blisko 20 lat, dzięki czemu potrafimy uzyskać korzystne rabaty od dostawców materiałów. Ponadto ograniczamy koszta, stawiając na outsourcing na każdym możliwym polu. Nie bez znaczenia jest też powrót do starej nazwy. DZT to marka od dziesiątek lat bardzo dobrze postrzegana w branży. Osoby decyzyjne wiedzą, że nasze logo oznacza ugruntowaną solidność i jakość. No i idzie za nami szereg poważnych rekomendacji - one zawsze najlepiej świadczą o firmie, a nam pozwalają budować stałą perspektywę rozwoju. Ponadto jakość stale wzmacniamy choćby tym, że występujemy w konsorcjach, czyli stoją za nami najpoważniejsi gracze branżowi. I jest coś jeszcze: nasi pracownicy nie przechodzą do konkurencji. To bardzo wiele mówi.

Ogromnie. Nie dość, że wymaga wielkiej odpowiedzialności, to coraz niższe stawki w przetargach wymuszają drakoński rygor oszczędnościowy i nierzadko "głodowe" zyski. Podam przykład: szansę wygrania przetargu ma dziś oferent, która zażąda nie 1, nie 0, ale nawet -5% prowizji za robociznę! W warunkach, gdzie niektóre firmy są gotowe wręcz dopłacać do interesu, jest ekstremalnie trudno się wybić. Nam się udaje. Mogę przytoczyć liczbę: mamy obrót roczny na poziomie 18 mln zł. Dla innych segmentów nie jest to może szokująca kwota, ale dla naszego - na pewno spora.

Analizując wszystko, co powyżej, myślę, że mieścimy się w pierwszej dziesiątce w kraju.

Nasza chluba to laboratorium w Częstochowie, kiedyś przekazane nam jako jeden z tych "niedochodowych" sektorów. Postanowiliśmy odwrócić tendencję o 180 stopni i wypracowaliśmy sobie akredytację PCA, aby stać się atrakcyjnymi i poszukiwanymi na rynku. Zysków upatrujemy głównie z kontraktów badawczych pod kątem handlu CO₂. Dla dostawców ciepła skorzystanie na tym biznesie jest bowiem możliwe pod jednym warunkiem: muszą oni zlecać codziennie badania węgla, żużlu i popiołu akredytowanemu laboratorium. Takim właśnie już jesteśmy. Opłaciło się - pierwsze kontrakty już są. Wkrótce zamierzamy uzyskać akredytację na badania biomasy i stać się jednym z nielicznych laboratoriów w Polsce, które to będą robić.

Jedna jest szczególna: jestem zawsze tam, gdzie czekają trudne wyzwania i brakuje stabilizacji przedsiębiorstwa. Nieraz byłam "wysyłana na misję" - często ratowania działu, bądź jak tu - całej firmy. W DZT non stop działy się zmiany, przetasowania, restrukturyzacje - zawsze trafiałam w środek wiru. Wygrywałam, bo mam dar do negocjacji. Tak przywykłam do ryzyka i presji, że dziś nie wyobrażam sobie nie prowadzić trudnego biznesu. Stał się moją pasją. I choć powinnam być już na emeryturze, nie wybieram się.

Tak naprawdę to niezbyt odczuwam dziś różnicę, wyobrażając sobie, co robiłby na moim stanowisku mężczyzna, choć patrząc z perspektywy lat i mnóstwa poznanych osób mam pewne wnioski. Ostrożnie szacuję, że kobieta za mniej-więcej te same pieniądze musi pracować o około 30% wydajniej niż mężczyzna, ale to tylko moje odczucia. Mówi się, że kobieta wkłada więcej serca w pracę - nie wiem, czy to prawda; faktem jest, że pod moimi skrzydłami pracownicy mogą liczyć na więcej, niż gdzie indziej. Mają dobre warunki socjalne, mogą się poznać z kolegami pomiędzy Świebodzicami, Częstochową a Płockiem, integrują się na imprezach, które organizuję. Jednak wiem, że to dziś standard każdej poważnej firmy. Myślę, że finalnie płeć szefa nie gra aż tak ważnej roli, gdy idzie o kompetencje, umiejętności, decyzje, a przede wszystkim odpowiedzialność. No, może troszkę przy negocjacjach, ale to dorzucam raczej żartobliwie. Chociaż ja - jak wspomniałam - mam dar do negocjacji.

Z lubością wróciłam ostatnio do nart, które kiedyś uwielbiałam. Ale moja prawdziwa pasja to poświęcanie czasu rodzinie i to chyba więcej niż niejedna kobieta na niekierowniczym stanowisku. Mam czworo wnucząt, za którymi przepadam. Staram się 4 razy w ciągu roku wyjechać na urlop, najlepiej z rodziną, koniecznie gdzieś dalej - uważam, że spędzanie urlopu w domu to strata czasu.