Negocjacje strategiczne, czyli myślenie w trzech wymiarach

Na szczęście nie oznacza to zawsze bezwzględnej walki, ale także możliwość wspólnej pracy nad wypracowaniem rozwiązań korzystnych dla obydwu stron. Negocjacje to jednocześnie sytuacja współpracy i rywalizacji: współpracy w tworzeniu wartości i rywalizacji w jej podziale.

Szukanie porozumienia

Każdy, kto ukończył szkolenie na temat negocjacji, wie, co trzeba robić: dobrze rozpocząć, uważnie słuchać, zadawać pytania i starannie przemyśleć, zanim coś się powie. Do tego jeszcze być nastawionym na rozwiązanie win-win, ale ustępować powoli i po trochu. Dzięki temu można osiągnąć sukces - podpisać korzystną umowę.

Często jednak nasze umiejętności komunikacyjne i perswazyjne nie wystarczają, bo nasi partnerzy (podobnie jak i my) podejmują decyzje racjonalnie, starają się zrealizować dzięki negocjacjom swoje interesy i zapisać je w umowie. Musimy więc spojrzeć poza pierwszy wymiar negocjacji i zająć się drugim: możliwościami doprowadzenia do porozumienia w obszarze interesów wspólnych, różnych oraz konfliktowych. Myślimy w kategoriach możliwych synergii pomiędzy stronami, możliwych i opłacalnych dla obu stron wymian, uwzględnienia interesów materialnych i niematerialnych, rozłożenia ryzyka w sposób akceptowalny dla obydwu stron.

Wydawać by się mogło, że jeśli uwzględnimy wszystkie elementy, a druga strona będzie skłonna współpracować na drodze do porozumienia, to wystarczy.

Niestety bywa i tak: rozmawiamy z kimś długo, przygotowaliśmy dla niego (i dla nas oczywiście) ciekawy, kreatywny i najkrócej mówiąc bardzo dobry projekt umowy, a on mówi "nie". I nie potrafimy go przekonać. Co robić?

Problem leży gdzie indziej - w trzecim wymiarze negocjacji.

Na czym polega? Po pierwsze, być może rozmawiamy z niewłaściwymi ludźmi, takimi, którzy nie mają kompetencji do podjęcia decyzji, o które nam chodzi, nie mają motywacji lub nie dostrzegają, że warto ją podjąć. Jeśli np. próbujemy przekonać menedżera nawet wysokiego szczebla, aby podjął ryzyko sięgające całego majątku firmy, to raczej nie będzie chciał wziąć takiej opcji pod uwagę. Po drugie, nawet jeśli rozmawiamy z właściwymi ludźmi i naszym rozmówcą jest np. właściciel firmy, to być może rozmawiamy o niewłaściwych kwestiach. Rozmawiamy z nim o pieniądzach zamiast o znalezieniu innych chętnych do inwestycji. Po trzecie, nawet jeśli lista kwestii jest odpowiednia, to być może dyskutujemy je w niewłaściwej kolejności. Zamiast zaczynać od szukania wspólników, może warto porozmawiać o perspektywie strategii wyjścia z inwestycji dzięki wejściu na giełdę. Po czwarte, nawet jeśli kolejność jest akceptowalna, to czas rozmowy może nie być właściwy.

Trudno będzie uzyskać zainteresowanie dla inwestycji, jeśli ktoś głęboko wierzy w koniec świata w 2012 roku. I wreszcie może być i tak, że BATNA (best alternative to a negotiated agrement - czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) drugiej strony wydaje się jej na tyle korzystna, że w ogóle nie chce z nami rozmawiać.

Problem polega więc na tym, że bariery na drodze do porozumienia leżą w gruncie rzeczy poza stołem negocjacji. A więc aby je pokonać, trzeba działać poza, a czasami zdecydowanie przed rozpoczęciem właściwych negocjacji.

I na tym właśnie polega istota negocjacji w trzecim wymiarze: odejdź od stołu i zastanów się, co możesz zrobić, aby druga strona chciała, mogła i podejmowała decyzje, o jakie zabiegasz.

W każdym procesie negocjacyjnym albo zawłaszczamy coś dla siebie, czyli według definicji klasyków negocjacji Fishera i Ury’ego ("Dochodząc do tak", PWE, 1992) kroimy tort i staramy się o jak największy kawałek dla siebie, albo kreujemy dodatkową wartość, czyli najpierw zwiększamy tort wspólnie z partnerami, a potem przystępujemy do jego krojenia. Podczas negocjacji w trzecim wymiarze również kreujemy i zawłaszczamy wartość, jednak odbywa się to poza stołem negocjacyjnym.

Jak postępować w trzecim wymiarze negocjacji? Strategię streścić można w trzech krokach: analizuj, mapuj, zarządzaj informacjami.

Analiza sytuacji powinna być stosunkowo szeroka. Trzeba wyjść poza partnera negocjacji i poszukać kandydatów na nowych uczestników negocjacji. Przydatne mogą być w tym celu następujące pytania:

● Dla kogo, poza aktualnymi uczestnikami negocjacji, cała transakcja może być szczególnie interesująca?

● Kto dzięki zawarciu umowy może zanotować wyraźną obniżkę kosztów produkcji, znacznie poprawić zdolności dystrybucyjne, zmniejszyć ryzyko działania, zwiększyć skalę działania itp.?

● Czy na horyzoncie znajdują się jacyś potencjalni partnerzy, których obecność mogłaby spowodować poprawę naszej BATNA?

● Czym można zachęcić takich pożądanych uczestników transakcji, aby zaangażowali się w sprawę?

● Czy do negocjacji da się włączyć jakieś nowe kwestie zmieniające sytuację stron?

● A może warto - ze względu na złożoność lub ostrość konfliktu interesów pomiędzy stronami - ograniczyć zakres negocjacji?

Mapowanie sytuacji polega na jej analizowaniu wstecz - od najbardziej obiecującego układu negocjacyjnego do dzisiejszej sytuacji przy stole.

Zazwyczaj planujemy proces negocjacyjny, rozpoczynając od dzisiaj i zastanawiając się nad tym, co możemy zrobić, aby w przyszłości osiągnąć założone cele i podpisać umowę. Poruszanie się w trzecim wymiarze polega na odwróceniu procesu myślenia. Rozpoczynamy od zdefiniowania punktu dojścia, a następnie zastanawiamy się, jak powinien wyglądać przedostatni krok (finał 1), od którego przejście do finału będzie niezbyt trudne. I kolejno - co powinniśmy zrobić (finał 2), aby ten przedostatni krok był możliwy, a potem co powinniśmy zrobić (finał 3) itd. W ten sposób dochodzimy do dnia dzisiejszego i określamy, co mamy zrobić, aby przybliżyć planowany finał.

Zarządzanie informacjami oznacza dostosowanie strumieni informacji do etapów procesu negocjacji, ułożenie ich w odpowiednie sekwencje i dobór odpowiednich treści przekazu dla poszczególnych partnerów.

Wyobraźmy sobie negocjacje, w których inwestor chciałby zbudować zbiornik odpadów. Po drodze będzie musiał przekonać władze lokalne, które do tego nie są jednolitą stroną. Burmistrz miasta ma swoje interesy, a wójt gminy swoje, jeszcze inne są interesy miejscowych przedsiębiorców, a inne mieszkańców okolicy, dodajmy ekologów - prawdziwych i tych pseudo, którzy mogą być w stanie zablokować inwestycję. Możemy jeszcze spojrzeć oczami inwestora, który chce przejąć szpital i będzie musiał się zastanowić nad negocjacjami z wieloma interesariuszami - z samorządem powiatu, pracownikami szpitala i przedstawicielami związków zawodowych, pacjentami i pracownikami NFZ.

Jak wynegocjować taką budowę albo takie przejęcie? Klasyczne techniki perswazji stosowane przy stole negocjacyjnym przestają wystarczać. I to właśnie jest moment, w którym zaczynają się negocjacje strategiczne.

@RY1@i02/2011/111/i02.2011.111.130.0004.001.jpg@RY2@

Negocjacje w trzech wymiarach

@RY1@i02/2011/111/i02.2011.111.130.0004.002.jpg@RY2@

Dr Hab. Prof. Robert Rządca

Dr Hab. Prof. Robert Rządca

dyrektor Centrum Studiów Zarządzania oraz kierownik Zakładu Negocjacji w Katedrze Strategii Akademii Leona Koźmińskiego

@RY1@i02/2011/111/i02.2011.111.130.0004.003.jpg@RY2@

Nikolay Kirov

Nikolay Kirov

dyrektor Centrum Szkoleń i Doradztwa Akademii Leona Koźmińskiego