Od ryzyka plajty do spektakularnych sukcesów

Zastrzyk kapitału wsparty wiedzą i doświadczeniem w restrukturyzacji może wyprowadzić spółki na całkiem nowe tory. - Chodzi nam nie tylko o przetrwanie danych podmiotów, ale rozwój i sukcesy rynkowe. Restrukturyzacja powinna być do tego impulsem - powiedział Marcin Chludziński, prezes Agencji Rozwoju Przemysłu. Zadeklarował, że ARP chce koncentrować się właśnie na rozwojowych restrukturyzacjach, które mogą być drogą do tworzenia nowych liderów rynków. - Przez lata Agencja Rozwoju Przemysłu była tak naprawdę "Agencją Przetrwania Przemysłu". Na szczęście ten paradygmat się zmienił - wyjaśniał prezes.

Ursus odzyskuje siły

Dzięki wsparciu Agencji udało się rozwinąć m.in. działalność Ursusa, firmy z ponad 120-letnimi tradycjami. Jednak ta sławna marka od lat nie produkowała już traktorów.

Monika Kośko, wiceprezes zarządu Ursusa, opowiadała podczas debaty o trwającej od 2011 r. restrukturyzacji spółki. Zaczęła się ona od wykupienia udziałów przez POL-MOT Warfama. Do współpracy udało się pozyskać ARP. - Wprowadzaliśmy dyscyplinę kosztową i restrukturyzację produktową. Odchudzaliśmy kadrę administracyjną, rozbudowaliśmy dział R&D - wspominała Kośko.

Po kilku latach firma ma w sprzedaży kilkanaście modeli traktorów, stale się rozwija, szuka innowacji. Rozwinęła się w Polsce, ale sprzedaje produkty m.in. do Etiopii, Zambii, Tanzanii i szykuje dalszą ekspansję na kontynencie afrykańskim i innych rynkach.

Od aut po wielkie statki

Kolejna spółka, która dzięki zmianom nie tylko utrzymała miejsce na rynku, ale wręcz podbija nowe, to Warszawskie Zakłady Mechaniczne PZL WZM. Do 2008 r. były spółką państwową, ale przez brak wizji rozwoju i niedociągnięcia w zarządzaniu generowały straty, a w 2014 r. stanęły na progu upadłości. Firma produkuje rozpylacze wtryskiwaczy, "serca" układów do silników diesla. Są wykorzystywane do samochodów, maszyn rolniczych, lokomotyw spalinowych, różnych maszyn, urządzeń budowlanych, a nawet statków. WZM groziła powolna utrata rynku. - Pomimo dobrej jakości, znanej marki nie byliśmy w stanie produkować części do nowszych silników. Musieliśmy się zastanowić, czy firma jest na tyle zdrowa, by przejść restrukturyzację i zacząć się rozwijać - mówiła prezes Joanna Szwajkowska. - Chodziło nie o kroplówkę utrzymującą przy życiu, a o szybkie wejście na poziom mistrzowski - dodała. Do tego niezbędne było m.in. cięcie kosztów, nowy park maszynowy, zatrudnienie dodatkowych inżynierów. Spółka sprzedała nieruchomości w centrum stolicy i przeniosła się na obrzeża, do hal dostosowanych do jej potrzeb. Zaczęła brać udział w międzynarodowych targach, aktywnie wychodzić do klienta, opracowała politykę cenową. Efekt? Już po roku przy zbliżonej produkcji przychody były wyższe o jedną czwartą. - Nie konkurujemy z małymi firmami, ale wielkimi międzynarodowymi korporacjami - podkreślała Szwajkowska. Dodała, że kluczowe było wsparcie ARP, inne instytucje nie chciały inwestować w firmę w złej kondycji. Agencja przejęła 85 proc. akcji, dając finansowanie i pomoc w zaplanowaniu i realizacji zmian.

Kolej na kolej

Wiele z problemów dzięki restrukturyzacji rozwojowej udało się rozwiązać w Przewozach Regionalnych. W 2008 r. firma przeszła tzw. usamorządowienie. Większościowymi udziałowcami zostały regionalne władze, ale część miała własne, konkurencyjne spółki i to z nimi wolała zawierać umowy na transport czy finansować inwestycje. Spółce groziło bankructwo, które - jak podkreślił Krzysztof Zgorzelski, prezes Przewozów Regionalnych - oznaczałoby nie tylko zwolnienia kolejarzy, ale również brak możliwości dojazdu do pracy czy szkoły dla tysięcy ludzi. ARP też zwróciła na to uwagę. Została większościowym udziałowcem (50 proc. plus 1 głos) i zainwestowała w firmę. - Obecnie spółka przewozi dziennie 220 tys. osób na trasach regionalnych. W miejsce strat mamy zyski - mówił Zgorzelski. Wprowadza nową markę POLREGIO, podnosi standard podróżowania. Od 2019 r. firma rozpocznie restrukturyzację rozwojową. Planuje zakup 230 elektrycznych zespołów trakcyjnych oraz 30 pojazdów hybrydowych.

Więcej niż pieniądze

Jak podkreślali przedstawiciele ARP, był czas gdy Agencja, zwłaszcza przez spółki Skarbu Państwa, traktowana była jak bankomat. Ale to się zmieniło, rzadziej udzielane jest finansowanie bezzwrotne, mocniejszy nacisk kładziony jest na poprawę kondycji firmy, silny nadzór właścicielski. - Przyświeca nam hasło: Pieniądze to nie wszystko. Zasilenie finansowe firmy, która popadła w kłopoty płynnościowe, nie rozwiązuje problemu. Pomaga go rozwiązać, ale trzeba wiedzieć, jak to zrobić - mówił Andrzej Kensbok, wiceprezes ARP. Agencja doradza, pokazuje, jak inne przedsiębiorstwa wyprowadziła na prostą, daje wsparcie doradców międzynarodowych. Pracownicy Agencji przeprowadzają analizy, zbierają informacje o konkurencji, pomagają wskazać nisze na krajowym i międzynarodowym rynku, współpracują przy zawiązywaniu konsorcjów.

Proces musi być ciągły

Przedstawiciele firm podkreślali, że poza finansowaniem kluczową kwestią są relacje z pracownikami. - Nasz proces restrukturyzacji to wiele sukcesów, ale czasem też porażki. Najtrudniejszy jest czynnik ludzki, bo to ludzie tworzą organizację i są w niej najważniejsi - mówi Kośko.

- Załogę trzeba traktować po partnersku, obojętnie z jakiego szczebla są pracownicy. Powinniśmy rozmawiać z nimi jak z partnerem biznesowym. Informować, co aktualnie się dzieje, co przed nami - dodała prezes Joanna Szwajkowska. I na rozwiązaniu najpilniejszych problemów nie można kończyć. - Przygotowujemy nowy biznesplan. Nie wystarczy jeden proces restrukturyzacji, bo szybko stracimy jej efekty. Po uzyskaniu stabilizacji trzeba przystąpić do realizacji kolejnych celów - dodała.

Na to samo wskazywał prezes ARP. - Szukamy dobrego planu, zdeterminowanego zarządu, który ma chęć działania i potrafi znaleźć wspólny język z pracownikami - stwierdził Marcin Chludziński.

@RY1@i02/2017/092/i02.2017.092.00000150b.801.jpg@RY2@

fot. Mat. prasowe

"Restrukturyzacja rozwojowa przedsiębiorstw w praktyce" podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego