Myślenie o kosztach jest główną barierą dla innowacyjności

Jan Karasek (partner w KPMG): Jak innowacyjność zapisana w strategii korporacyjnej powinna się przekładać na funkcję zakupów?

Marcin Zborowski (Head of Procurement Engineering, Philips Lighting): Jeśli innowacyjność nie zostanie ujęta w strategii spółki, trudno ją będzie uwzględnić w celach obszaru zakupów. Warunkiem koniecznym jest więc, by innowacyjność zaistniała w głowach prezesów. Tylko wówczas firmowy dział zakupów będzie partnerem w realizacji zadań w tym zakresie.

Dorota Kalicka (starszy kierownik projektu w Orange): Jest istotne, by cel innowacyjności był wytyczony odgórnie. To ułatwia realizację zadania w zakresie poszukiwania partnerów strategicznych, którzy pomogą wdrażać innowacyjność w przedsiębiorstwie. Nie zawsze jednak partnerzy muszą pochodzić z grona bezpośrednich dostawców. Nasza firma jest tego przykładem. My połączyliśmy siły z konkurentem, z którym utworzyliśmy spółkę joint venture, w celu realizacji wspólnych zakupów i wypracowywania innowacyjnych rozwiązań.

Jan Karasek: Skąd można pozyskiwać innowacje? Czy dostawcy są najlepszym ich źródłem? Tak uważa prawie 60 proc. firm uczestniczących w naszym badaniu.

Elżbieta Czarnocka ( dyrektor działu zakupów materiałów i usług nieprodukcyjnych Grupy Polpharma): Jesteśmy na etapie wdrażania innowacyjnego rozwiązania. Znaleźliśmy je jednak nie u naszych bezpośrednich dostawców. Poddostawcy naszych dostawców stali się dla nas źródłem inspiracji. Szukamy też niestandardowych rozwiązań na własną rękę. Jak? Przy okazji oceny współpracy z dotychczasowymi parterami biznesowymi zachęcamy ich by dzielili się z nami swoimi pomysłami.

Łukasz Świderski (dyrektor biura zakupów inwestycyjnych w PKN Orlen): W branży i w firmie, w której działam, oferta produktowa jest skomplikowana, wpływają na nią m.in. rozwijające się technologie, np. pojazdy elektryczne i trendy konsumenckie wśród klientów stacji paliw. W związku z tym po innowacje wychodzimy na rynek szeroko, angażując nie tylko dostawców, ale też środowiska akademickie.

Jan Karasek: Czy działy zakupów powinny być zaangażowane w innowacje i jaką wartość mogą wnieść w ten proces?

Dominika Żwirbla-Kalman (dyrektor działu zakupów i logistyki w Siemens): Działy zakupów na pewno powinny dokładnie określić, czego potrzebują, jaki cel chcą realizować i przedstawić go całej organizacji. Bywa bowiem, że czasem biznes nie jest gotowy na innowacje tak więc wtedy duża odpowiedzialność po naszej stronie, aby pro aktywnie wychodzić naprzeciw, nawiązywać relacje oraz wskazywać nowe możliwości, które mogą sprzyjać rozwojowi całego biznesu. Mamy na czym budować, ponieważ dotychczasowa rola zakupów wiązała się z eksperckością tzw. strategicznym zarządzaniem kategoriami. Wiele elementów z tych doświadczeń może być wykorzystanych do dalszego rozwoju funkcji zakupowej i zakupu innowacji.

Marcin Zborowski: Istotne są korzyści, jakie można osiągnąć przez zaangażowanie działu zakupów w proces innowacji. Ucieszyło mnie, gdy rok temu CEO firmy Philips napisał w komentarzu do sprawozdania rocznego, że dobre wyniki finansowe i poprawę produktywności firma zawdzięcza m.in. działowi zakupów. Nie ukrywam jednak, że droga do tego była daleka. Dział zakupów, aby mógł zostać zaangażowany w proces innowacji, musiał przekonać prezesów o słuszności tego rozwiązania. Samo powiedzenie w firmie, że stawiamy od teraz na innowacje, nie wystarczy. Trzeba dokładnie zdefiniować, co się przez to rozumie.

Pytanie z sali: Jak realizować innowacje poprzez codzienną współpracę z dostawcami?

Dorota Kalicka: U nas ma to miejsce podczas spotkań z dostawcami. Podam przykład: w dążeniu do poprawy bazy kosztowej budowy światłowodów, skupiliśmy się na jednym z istotnych kosztowo komponentów. Zorganizowaliśmy warsztaty z udziałem dostawców i ekspertów w celu rozebrania produktu na czynniki pierwsze i znalezienie elementów kosztotwórczych. Kolejnym krokiem było poznanie linii produkcyjnych naszych kontrahentów i ich możliwości. Na tej podstawie stworzyliśmy produkt od nowa. Docelową specyfikację wypracowano w ramach szczegółowej dyskusji wymagań technicznych wewnątrz spółki i przy współpracy z dostawcami. Celem miały być oszczędności i poprawa ergonomii produktu.

Łukasz Świderski: Aspekt finansowy jest ważny dla dyrektorów. Zabija jednak kreatywność i wzajemne zaufanie pomiędzy dostawcą a kupującym. Nie można więc kierować się wyłącznie oszczędnościami przy planowaniu innowacji.

Jan Karasek: Wśród barier w innowacjach wymienia się brak dobrych relacji z dostawcami i złożone struktury decyzyjne.

Dorota Kalicka: Jako dział zakupów musimy być konsultantem dla biznesu. Stworzyć przestrzeń do wymiany zdań i doświadczeń. Trzeba też zastanowić się nad tym, jak przekonać zarząd firmy do tego, by innowacje nie były robione przez pryzmat oszczędności. Działowi zakupów może być trudno być promotorem innowacji, jeśli jedynym celem pozostaną koszty.

Łukasz Świderski: Zgadzam się. Innowacje powinny być też realizowane w długiej perspektywie, istotne jest, co przyniosą za wiele lat.

@RY1@i02/2017/021/i02.2017.021.00000050a.801.jpg@RY2@

fot. Wojtek Górski

Dobre praktyki innowacyjnych zakupów

Firma KPMG we współpracy z partnerami podjęła inicjatywę pozyskania dobrych praktyk rynkowych i wypracowania wytycznych dla obszarów zakupów w firmie, by dział ten z sukcesem mógł wspierać innowacyjność w przedsiębiorstwie. Mają one być wskazówką do tego, skąd można czerpać inspiracje na temat innowacji, jak można wspierać ten proces, jak zarządzać relacjami z dostawcami, by wspomóc ich rozwój. Na początku lutego inicjatorzy zainicjują otwarty dialog na rynku, dzięki któremu również inne przedsiębiorstwa będą mogły podzielić się doświadczeniami na temat angażowania działu zakupów w rozwój i zakup innowacji dla firmy. Chętnych do dyskusji nt. praktyki pozyskiwania innowacji zachęcamy do udziału w zdefiniowaniu Guidelines for Innovative Procurement dla spółek na rynku polskim. Zainteresowanych prosimy o kontakt od 1 lutego br. na adres: innowacyjnezakupy@kpmg.pl.

Patrycja Otto

patrycja.otto@infor.pl