Cięcia kosztów o 10 proc. to za mało

dyrektor zarządzający firmy doradczej McKinsey&Company

- Gdy spojrzymy na poprzedni kryzys sprzed ośmiu lat, zobaczymy, że 40 proc. firm, które wówczas znajdowało się w czołówce stu największych globalnych graczy, straciło swoją pozycję. Natomiast kolejne 40 proc. awansowało do czołówki. Nastąpiła wymiana liderów. Tajemnica tej zmiany może tkwić w sposobie podejścia do kryzysu i wprowadzonych zmian w firmie. Spółki, które straciły pozycję, wprowadzały oszczędności, ale bywało, że na niezbyt wysokim poziomie, niektórym zabrakło też konsekwencji i nie doprowadziły restrukturyzacji do końca. Firmy te często postanawiały też okopać się na pozycjach, zamiast dostrzec w tej sytuacji szansę na szybszy rozwój i zwiększenie udziałów w rynku. Nowi liderzy natomiast zdobyli swoją pozycję dzięki głębszej restrukturyzacji i szukaniu okazji do tego, aby umocnić pozycję.

- Większość jest pewna, że będzie konsolidacja, ale jednocześnie większość uważa, że zostanie przejęta. A jeszcze bardziej zastanawiające jest to, że większość w gronie pasywnych stanowią spółki duże i największe. To przecież one, choćby ze względu na możliwości inwestycyjne, powinny upatrywać szansy wzmocnienia pozycji na rynku przez przejęcia, dzięki którym zyskałyby przewagę konkurencyjną. Tymczasem konsolidacja, choć biorą ją pod uwagę, nie zajmuje miejsca na liście priorytetów.

- W porównaniu z latami poprzednimi, coraz więcej menedżerów ma świadomość, że ważne jest wyraźne określenie celu restrukturyzacji, jej konsekwentne przeprowadzenie, ale także mądre oszczędzanie. Prawdziwa sztuka to takie oszczędności, w których nie pozbywamy się tego, co najcenniejsze i możemy wciąż rosnąć. Dla wielu szefów redukcja pracowników to ostateczność. Najpierw starają się szukać oszczędności gdzie indziej, bo pozbycie się pracowników jest proste, ale odbudowanie dobrego zespołu - o wiele trudniejsze.