Mobilność źródłem przewagi

W ramach wszystkich spółek należących do Grupy Kapitałowej ORLEN, w 5 krajach - Polsce, Niemczech, Czechach, na Litwie oraz w Kanadzie - zatrudnionych jest około 22 tys. pracowników. Koncern specjalizuje się zarówno w produkcji i sprzedaży paliw oraz petrochemikaliów, jak i w obszarze energetyki czy wydobycia surowców. Biorąc pod uwagę, że pomiędzy wspomnianymi sektorami występuje naturalna synergia, a Koncern rozwijając się w skali regionalnej, wciąż realizuje nowe inwestycje, kluczowe z punktu widzenia przyjętych celów biznesowych pozostaje optymalne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy i ciągłe podnoszenie kompetencji pracowników.

W tym kontekście największym wyzwaniem, przed którym stanął Koncern, było wypracowanie systemowych rozwiązań zwiększających mobilność pracowników i możliwość ich swobodnej alokacji w zależności od potrzeb biznesowych. Realizacja tak zdefiniowanych założeń pozwala bowiem nie tylko na zapewnienie kadry o kompetencjach adekwatnych do realizowanych projektów, ale także na dynamiczny rozwój ścieżek karier i budowanie kapitału ludzkiego wewnątrz organizacji. Mobilność pracowników wydatnie zwiększa również przepływ wiedzy i doświadczeń, wpływa na stosowanie jednolitych standardów i najlepszych praktyk rynkowych oraz budowę kultury organizacyjnej wspierającej wzrost zaangażowania pracowników i identyfikację z firmą.

Systemowe rozwiązania w tym obszarze powinny rodzić się w dialogu z pracownikami, bo to właśnie oni będą z nich korzystać. Dlatego uruchomienie procesu poprzedzone zostało wywiadami z przedstawicielami wyższej kadry menedżerskiej, obszaru kadr kluczowych spółek oraz ekspatami. Dzięki nim pozyskane zostały informacje dotyczące potrzeb i oczekiwań pracowników oraz możliwości wykorzystania mobilności jako narzędzia wspierającego biznes, na przykład w kwestii zarządzania segmentowego w Koncernie.

Na bazie tych informacji opracowana została koncepcja mobilności, uwzględniająca scenariusze przejść, przebieg procesu oraz zasady współpracy i rozliczeń. Wypracowane zostały również rozwiązania formalnoprawne umożliwiające efektywną realizację procesu. W przypadku mobilności międzynarodowej opracowane zostały dodatkowe procedury uwzględniające między innymi kwestie zapewnienia mieszkania, opieki medycznej, edukacji dla dzieci wyjeżdżających wraz z pracownikiem. Obok kwestii formalnych niezwykle istotne pozostaje właściwe przygotowanie pracownika do codziennego funkcjonowania w innym, nieznanym dotychczas otoczeniu. Dlatego rozpoczęto organizację szkoleń dotyczących różnic kulturowych, pozwalających na właściwe zaadaptowanie się w nowym środowisku pracy, doskonalenie umiejętności dostosowania się do panujących norm i obyczajów, podwyższenie świadomości oraz uwrażliwienie na różnice i postawy względem innych kultur. Niestandardowym rozwiązaniem, związanym ściśle ze strukturą funkcjonowania Koncernu, było przeprowadzenie badania odpowiadającego na pytanie, jak wzajemnie postrzegają siebie narodowości w krajach, w których PKN ORLEN prowadzi swoją działalność. Wnioski z badań Polaków, Czechów, Niemców i Litwinów posłużyły nam do jeszcze lepszego zrozumienia specyfiki wzajemnych relacji tych społeczeństw.

Aby mobilność pracowników przekładała się na realizację celów biznesowych, firma powinna nie tylko dbać o ich komfort w środowisku pracy, ale też stale pozostawać w kontakcie z nimi, zapewniając do tego odpowiednie narzędzia. Dlatego delegowani pracownicy obok wsparcia HR mają okazję uczestniczyć w cyklicznych spotkaniach służących omówieniu kolejnych wyzwań i kwestii możliwych do systemowego rozwiązania. Efektywność procesu mobilności mierzona jest też w specjalnie opracowanym badaniu zaangażowania. Pracownicy pytani są w nim między innymi o postrzeganie rotacji pomiędzy obszarami i spółkami Grupy Kapitałowej w kontekście jej oddziaływania na przepływ wiedzy i możliwość korzystania z najlepszych praktyk. Istotnym aspektem jest tu również otwartość na stanie się członkiem zespołu zarządzanego przez obcokrajowca. I tak, w ostatnim badaniu zaangażowania 68% pracowników wyraziło gotowość podjęcia pracy projektowej w ramach Koncernu, 43% do współpracy w spółce Grupy Kapitałowej w Polsce, zaś 33% pracowników zadeklarowało otwartość do podjęcia współpracy w ramach spółek zagranicznych. Dane te świadczą o dużej otwartości wewnątrz organizacji do podejmowania nowych wyzwań, współpracy czy poszukiwania możliwości rozwoju. Co więcej znajdują one odzwierciedlenie w stanie faktycznym. Obecnie ponad 20 pracowników zaangażowanych jest w prace i projekty w spółkach Grupy Kapitałowej oraz około 50 ekspatów jest zatrudnionych w spółkach zagranicznych Koncernu.

Korzyści płynące z procesu mobilności odnoszą się zarówno do realizacji celów biznesowych Koncernu, jak i samych zatrudnionych, czego dowodem jest fakt, że dostrzega je niemal 75% badanych. Pozwala on bowiem na realizację optymalnego modelu, w którym firma rozwija się niejako równolegle z kompetencjami pracowników. Z punktu widzenia biznesu proces umożliwia przede wszystkim pogłębianie współpracy pomiędzy poszczególnymi spółkami należącymi do Grupy Kapitałowej. Z kolei pracownicy coraz lepiej rozumieją różnice kulturowe i z łatwością potrafią odnaleźć się w nowym środowisku. Mobilność służy więc wspieraniu realizacji kluczowych celów biznesowych oraz wzbogaca kulturę organizacyjną bazującą na wymianie wiedzy i doświadczeń, zintegrowaną jednocześnie z wartościami Orlenu, jakimi są Odpowiedzialność, Rozwój, Ludzie, Energia, Niezawodność. Co więcej, mobilność wpisuje się w strategiczne plany Koncernu dotyczące długofalowego budowania kapitału ludzkiego o bogatym doświadczeniu zawodowym.