Granice naszych możliwości wyznacza wyobraźnia

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.801.jpg@RY2@

Ryszardem Pieńkowskim

1 września 1987 r. powstał Infor. Czy mając całą wiedzę i doświadczenie z minionych 30 lat, zdecydowałby się Pan drugi raz powołać go do życia?

Gdy się nad tym zastanawiam, dochodzę do wniosku, że gdybym był przygotowanym, profesjonalnym wydawcą, nigdy bym nie założył własnego wydawnictwa. Widziałbym za dużo barier, progów, przeszkód nie do pokonania. A tak - na zasadzie "w imię Ojca, Syna, Ducha - ruszamy!" - ruszyłem, nie wiedząc, co przede mną.

Lepiej nie wiedzieć?

Nadmierna wiedza paraliżuje.

Nie spodziewał się Pan, że będzie tak trudno?

Za sukces płaci się wysoką cenę. Płaci się życiem osobistym, zdrowiem. Wiadomo, że praca po 16 godzin na dobę nie zostawia wiele miejsca na coś innego. W stresie paliłem po 50 papierosów dziennie. To nie pozostało bez śladu. Towarzyszyło mi napięcie niewyobrażalne. Byłoby nie do wytrzymania, gdyby nie satysfakcja z bycia samemu sobie sterem, żeglarzem, okrętem. Byłem, jak to się mówiło, i umysłowym, i fizycznym, bo fizycznej pracy nigdy się nie brzydziłem. Całe życie pracowałem dużo. Z niskich pobudek - bo chciałem zarobić więcej.

Cały świat się kręci z niskich pobudek.

Przeczytałem kiedyś takie zdanie, że ludzie tworzą biznes z niskich pobudek, a potem na tej bazie tworzą wspaniałe rzeczy dla ludzkości. To mnie inspiruje.

W tym czasie, kiedy było najciężej, miał Pan kiedyś myśl "ech, rzucić to"?

Nie, ani wtedy, ani nigdy. Mam taką naturę, że jak podejmę się czegoś, to budzi się we mnie potężna determinacja, by osiągnąć cel. Zresztą moją ulubioną techniką jest zarządzanie przez cele. Wszystkim powtarzam, że trzeba sobie stawiać ambitne cele. Według Einsteina granice naszych możliwości wyznacza tylko wyobraźnia. Jeśli potrafimy sobie wyobrazić swój cel i ustalić, że go osiągniemy, to na 99 proc. nam się to uda.

Nie ma Pan dość tych celów? Nie męczy Pana ciągłe dążenie do czegoś nowego?

Skąd! To jest dla mnie frajda. Osiągnąć cel to największa nagroda.

Jaki ma Pan teraz cel?

Megalomańsko powiem - świat u moich stóp (śmiech). Przykład już jest: nagradzana aplikacja Konkurs Chopinowski, którą Infor IT przed dwoma laty przygotował dla Narodowego Instytutu Fryderyka Chopina. To była pierwsza próba podbicia świata. Azjaci, zakochani w Chopinie i konkursie chopinowskim, oszaleli. Widzieliśmy mapę kontynentów, na której wyświetlało się, gdzie pobierana jest ta aplikacja. Wspaniałe uczucie. A teraz będę rozwijał kolejny kierunek wyznaczony tej spółce. Infor IT to nieduża firma, z kilkudziesięcioosobowym zespołem, ze znakomitymi programistami. I marzy mi się - a te marzenia zaczynają się ziszczać - produkt samoobsługowy, na smartfony. Nie wszystko mogę zdradzać, ale chodzi o aplikację z obszaru, w którym Infor jest najmocniejszym graczem. Jestem fanem aplikacji, w telefonie mam ich setkę; one są idealne do podbijania świata. Pasjonuję się tym jak moi wnukowie. Albo lepiej!

Rozumiem, choć nie podzielam. Co więcej, znam osoby, które papierowe wydawnictwa Inforu wciąż traktują z nabożeństwem - zakreślają, wycinają, katalogują. To jest ich baza wiedzy prawno-podatkowej. Czy aplikacje mogą zastąpić te notki, fiszki, podkreślenia?

Aplikacje to jedno, ale pracujemy też choćby nad wersjami responsywnymi naszych treści. Technologia rozwija się w niewiarygodnym tempie tak, że za kilka lat wszystko będzie w smartfonie, w zasięgu kilku ruchów palcem. W tym roku ok. 50 proc. przychodów naszej grupy pochodzi już z produktów elektronicznych. Planujemy, że za kilka lat będzie to 80 proc. Tak naprawdę to już teraz mamy wszystkie produkty zdigitalizowane - czasopisma czy książki powstają zarówno w formie papierowej, jak i elektronicznej. Mamy więc e-DGP, e-booki, INFORLEX Bazę Wiedzy Prawnej, aplikacje, wideoakademię, portal, grupę GazetaPrawna.pl, która mieści się w czołówce portali w kategorii biznes-finanse-prawo, programy komputerowe, webinaria, czaty. Faktycznie więc jesteśmy już scyfryzowani w 100 proc. Jeżeli jednak coś jest dodatkiem, bonusem czy elektroniczną wersją produktu papierowego, to do przychodów z produktów elektronicznych nie jest zaliczane. Konsekwentnie dążymy jednak do tego, żeby kożuch przewrócić włosiem do góry: to, co dziś jest drugorzędne, za niedługi czas stanie się pierwszorzędne.

A papier stanie się dodatkiem?

Właśnie o to chodzi. Przy tym digitalizacja to nie tylko produkty. To także promocja kanałami elektronicznymi, dystrybucja przez sklep internetowy Infor.pl itd. Cyfryzujemy się więc całościowo.

Pan już nie czyta na papierze?

W 90 proc. nie. Wybieram wersje elektroniczne, a jeszcze lepiej - wersję audio. Lubię te narzędzia w telefonie, które pozwalają odsłuchać każdy tekst. Co więcej, ustawiłem sobie funkcję odczytywania dwa razy szybciej niż normalnie. Wtedy najlepiej rozumiem. Ja w ogóle uwielbiam nowe technologie, eksperymenty. Na nagrobku nie będę miał napisane "przedsiębiorca", tylko "eksperymentator" (śmiech). Moim największym marzeniem jest na stare lata oddać komuś młodemu Infor do zarządzania operacyjnego, a samemu zbudować laboratorium - w nim kilkudziesięciu specjalistów różnych branż i siedzielibyśmy, i wymyślali wynalazki.

Jeśli wszystko będzie w telefonie, to po co będziemy chodzić do pracy?

- To, gdzie fizycznie jesteśmy, ma coraz mniejsze znaczenie. Coraz rzadziej zatrudnionych rozlicza się z godzin spędzonych w biurze. Ważne są efekty ich pracy.

Rynek był zdumiony przed kilku laty, kiedy Infor ogłosił, że Dziennik Gazeta Prawna przechodzi w dużym stopniu na telepracę. Dziś większość dziennikarzy nie pojawia się na co dzień w redakcji. To był dobry ruch?

Tak. Kiedy uważa się ludzi za głąbów, to oni będą się zachowywać jak głąby. Jeżeli jednak traktujemy ludzi jak odpowiedzialnych i mądrych, to oni właśnie tacy się okazują. My zaufaliśmy; ludziom trzeba ufać.

Nigdy się Pan na tym nie poślizgnął?

Oczywiście, że porażki się zdarzały. Ja czasami ufałem ludziom za bardzo, a niektórzy bez skrupułów to wykorzystywali. Miałem więc przypadki gorzkich rozczarowań. Ale jak robię bilans, to stwierdzam, że mimo wszystko lepiej zaufać. Na tym łatwiej coś zbudować. Powiem więcej: są przedsiębiorcy przez małe "p" i przez duże "P". A najważniejszą barierą do przekroczenia między małym a dużym "P" jest właśnie ufanie ludziom. Ten, który ufa tylko swoim bliskim, zatrzyma się na osiedlowym sklepiku, przydrożnej kawiarence prowadzonej przez córkę i synową. I dobrze - tacy też są potrzebni. Oni wychodzą z założenia, że ludzie są nieuczciwi, kradną, oszukują, a to wszystko bywa prawdą. Ale dopóki nie przekroczy się tej bariery zaufania również tym, których nie znamy, nie da się wypłynąć na szerokie wody. Nie namawiam, by być naiwnym; namawiam, by rozsądnie, ale jednak zaufać.

Lubi Pan zarządzać ludźmi.

Lubię, choć przez wiele lat wydawało mi się to krępujące - lubić władzę, jak to brzmi! Ale potem przeczytałem - bo ciągle coś czytam - że żeby być dobrym menedżerem, trzeba lubić kierowanie ludźmi. Słabi menedżerowie nie zauważają jednak cienkiej granicy między kierowaniem a delektowaniem się władzą. Zaczynają pokazywać swoją wyższość i używają jej nie dla organizacji, dla zespołu, lecz dla własnego dobrego samopoczucia, dowartościowania się. Nieraz widziałem to również u mnie w firmie: ktoś dostawał władzę i było widać, że tylko ta władza jest dla niego ważna. Dla organizacji i ludzi, którzy w niej pracują, nie płynęło z tego nic dobrego.

Skąd Pan o tym wiedział? Da się z Pana gabinetu słyszeć to, co mówią pracownicy niższych szczebli?

Zarządzanie z gabinetu to trudna rzecz. Trzeba próbować być między ludźmi. Był kiedyś cesarz, który przebierał się i szedł na targowisko, na ulicę, posłuchać, co ludzie mówią. Ja też staram się to robić na tyle, na ile jest to możliwe. Mamy np. narzędzia, choćby Ocena 360, by sprawdzać, czy nowa osoba na danym stanowisku się sprawdza, czy dobrze się z nią pracuje. To jest kluczowa sprawa.

Ci, którzy kiedyś pracowali w Inforze, wspominają go z sentymentem. Można usłyszeć, że stworzył Pan firmę, do której chce się wracać, nawet jeśli kiedyś się odeszło.

To jest dla mnie największa nagroda. Zawsze chciałem, by ludzie w mojej firmie czuli się dobrze. Gdy kierowałem działem organizacyjnym w fabryce części samochodowych, starałem się tak organizować pracę, by była przyjazna dla pracowników. Wprowadziłem ruchomy czas pracy, ludzie mogli dostosować porę wykonywania zajęć do swoich potrzeb rodzinnych. Jaki jest sens, żeby wpadali do firmy z językiem na brodzie, a potem godzinę dochodzili do siebie? Na co dzień staram się tę filozofię pielęgnować - żeby kierownicy szanowali pracowników, ich czas; żeby chciało im się tu pracować.

Ale Pan rozesłał pracowników na telepracę. Może przyszłością mediów są agregatory generowanych komputerowo treści i wkrótce w ogóle przestaniemy się widywać?

A skąd! Zawsze będzie potrzebny człowiek. Oczywiście praca nieuchronnie będzie się automatyzować, również w mediach. Nie da się ukryć, że najsłabszych może to pozbawić zatrudnienia. Ale na mądrych, zaangażowanych ludzi z inicjatywą zawsze będzie zapotrzebowanie.

Nie ma Pan problemu, by opowiadać o błędach. Dużo ich było przez te 30 lat?

Niezliczona ilość. Ale trwamy. Rynek przechodzi rozmaite perturbacje, a Infor daje sobie radę. Wiele się przez te 30 lat nauczyłem. Na początku bardzo szybko, impulsywnie podejmowałem decyzje - być może bez tego nie powstałaby ta firma. Ale teraz jest zupełnie inaczej: zanim podejmę decyzję, zlecam badania i analizy, i znów badania. Dopiero potem uruchamiamy coś nowego. Z drugiej jednak strony istnieje teoria, że błędy są w firmie potrzebne jak woda i jak powietrze. Nie ma firmy bez błędów. Nie ma menedżerów, którzy nie popełniają błędów. Ci, co ich nie popełniają - giną. Ale jest cienka, czerwona linia: ci, co popełniają katastrofalne błędy, też nie przetrwają. Ja co najmniej jeden zbliżony do tej cienkiej granicy mam na swoim koncie. Kupiłem 20 lat temu udziały dziennika ekonomicznego "Nowa Europa". Przyszedł z tym do mnie wielki włoski koncern mediowy, odsprzedali mi połowę udziałów. Współpraca nie układała się najlepiej, bo i ja, i oni chcieliśmy rządzić. Odkupiłem od nich te udziały. Gazetę przekształciłem w tytuł "Prawo i Gospodarka". To nie był dobry strzał; zachłysnąłem się, przeliczyłem, przeinwestowałem. Straciłem kilkadziesiąt milionów.

J ak to się stało?

Mój błąd, bo w tamtych czasach nie patrzyłem na koszty. To mnie nauczyło, że trzeba słuchać, rozważać argumenty, liczyć, analizować. Teraz myślę o odkupieniu od RASP 49 proc. spółki Infor Biznes, która wydaje DGP. Negocjujemy. Ale już mam chłodną głowę. Już nie jestem tak impulsywny, jak te 20 lat temu.

Okrętem flagowym Inforu jest właśnie DGP. Jaką gazetą będzie za pięć lat?

Mniej papierową, w pełni zcyfryzowaną. Będzie w całości dostępna na urządzeniach mobilnych w wersji multimedialnej, z kanałem telewizyjnym. I to nie za pięć lat, myślę, że za rok - dwa. Konkurencja już podejmuje takie próby. Przyglądamy się jej, trochę przyczajeni, by zrobić to lepiej. DGP pozostanie medium dla profesjonalistów.

Dlaczego Pan nie chce robić gazety o polityce?

Chcę robić gazetę o polityce tam, gdzie ta polityka ma realne znaczenie. Nie interesują mnie polityczne gry. DGP jest medium prawno-gospodarczym i polityka jest ważna wtedy, kiedy ma rzeczywisty wpływ na gospodarkę lub prawo. Epatowanie publiki krzykliwymi nagłówkami to nie moja bajka.

Tylko że takie gazety lepiej się sprzedają.

Ale ja wcale nie chcę, żeby DGP był czytany przez wszystkich. To nie ma być "Fakt" ani "Super Ekspress". Chcę trafiać do elit. To, co słyszą ode mnie kolejni naczelni, to "trzymać równy dystans". Na tym kończy się mój wpływ na redakcję. Nie wtrącam się, ale na tym jednym mi zależy i zawsze zależało: żeby od jednej, drugiej i trzeciej politycznej strony trzymać się tak samo daleko. Prywatnie mam poglądy, ale jako wydawca - nie. Poprosiłem niedawno naczelnego DGP, by przygotował mi zestawienie opublikowanych wywiadów: ile było tych z okolic rządowych, a ile tych z przeciwnej strony. I wyszła niemal doskonała równowaga. To jest to, o co mi zawsze chodziło.

Odbiorcy doceniają ten chłód?

Od dawna mamy taki wizerunek i ludziom wykształconym, trzymającym pewien poziom, to się szalenie podoba. Mają dość polityki we wszystkich innych mediach - radiu, telewizji, internecie. Sam też mam dość. Jakieś 20 lat temu wplątałem się trochę w ten świat - wielkiego biznesu, wielkiej polityki. Po kilku latach uciąłem te kontakty. Wycofałem się i bardzo mi z tym dobrze.

Dlaczego?

Zraziłem się. Kiedy byłem na fali, dzwonili do mnie najważniejsi. Kiedy stanąłem na krawędzi bankructwa, nikt nie podał mi ręki. Traktowali mnie - jak to się mówi w Ameryce - jako money-mana: masz pieniądze, to się podziel. Przestałem w końcu odbierać te telefony. Obrzydło mi.

Takich gazet, trzymających się konsekwentnie z boku, już nie ma.

I musimy tego formatu strzec jak źrenicy oka. Nie muszę na DGP za wszelką cenę zarabiać kokosów, jeśli to ma być cena za rzetelne, obiektywne dziennikarstwo. Mam już prawie 70 lat i poczucie, że chcę coś po sobie zostawić. Zna Pani Horacego - exegi monumentum aere perennius (wybudowałem pomnik trwalszy niż ze spiżu)?

Mimo wszystko Pan prowadzi biznes, a nie działalność misyjną.

Dlatego to takie trudne.

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.802.jpg@RY2@

fot. Rafał Meszka

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.805.jpg@RY2@

fot. Rafał Meszka

LISTY GRATULACYJNE

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.803.jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.804.jpg@RY2@

 

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.806.jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.807.jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.808.jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.809.jpg@RY2@

FELIETONY

American dream w polskim wydaniu

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.101(c).jpg@RY2@

Adam Góral Prezes Zarządu Asseco Poland

Po przemianach ‘89 roku polskie firmy intensywnie zaczęły uczyć się zasad gospodarki wolnorynkowej. Nie miały żadnej taryfy ulgowej. Nawet jeśli działały w różnych branżach, często stawały wobec podobnych wyzwań. Musiały nie tylko skutecznie konkurować ze sobą, lecz także z zagranicznymi korporacjami, które masowo zaczęły otwierać swoje przedstawicielstwa nad Wisłą. Tak było w sektorze wydawniczym oraz w branży IT. Kiedy ponad 25 lat temu założyłem w Rzeszowie niewielką firmę informatyczną, nawet nie śniłem o tym, że dziś Asseco będzie jednym z największych dostawców oprogramowania w Europie, obecnym w ponad 50 państwach na całym świecie. Ta droga wymagała determinacji, wizji oraz szczęścia do ludzi, którzy razem ze mną budowali i wciąż budują naszą firmę. Nie mam wątpliwości, że wszystkie te elementy były niezbędne również Ryszardowi Pieńkowskiemu do stworzenia Inforu, jednej z największych i najbardziej cenionych polskich grup wydawniczych.

Życie nie jest bowiem aż tak proste, że ktoś zakłada firmę i automatycznie wkracza na drogę sukcesu. Aby go odnieść, trzeba dobrze wiedzieć, dokąd się zmierza i odważnie podejmować decyzje - również te o strategicznym znaczeniu. W Inforze od początku wydawano prasę specjalistyczną. To przyciągnęło stałe grono czytelników, które dziś stanowi również istotną część odbiorców Dziennika Gazety Prawnej, ważnego tytułu na polskim rynku medialnym. Tworząc Asseco, również musiałem znaleźć swoją niszę, dlatego podjąłem decyzję o tym, żeby skoncentrować się na oprogramowaniu, a wówczas to był odważny krok w niepewną stronę. Jednak znalazłem pierwszego klienta, który mi zaufał, za co do dziś jestem mu wdzięczny.

Od tamtego czasu nasz świat gwałtownie przyśpieszył. Jako polscy przedsiębiorcy musieliśmy przeskoczyć kilka szczebli w wolnorynkowej edukacji, żeby zawalczyć o swoje miejsce na krajowym i światowym rynku. To, co nas wyróżnia od niemieckich, amerykańskich czy francuskich firm, to przede wszystkim skromność, elastyczność, dbałość o klienta, a nie tylko o wielkość przychodu. Szukamy niestandardowych rozwiązań i odważnie chwytamy szanse na robienie czegoś nowego. Jesteśmy głodni wiedzy, bo to na niej w coraz większym stopniu budujemy przewagę konkurencyjną. To jest nasz american dream, ale wyśniony i realizowany "po naszemu".

30-lecie okiem bankowca

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.102(c).jpg@RY2@

Krzysztof Pietraszkiewicz Prezes Związku Banków Polskich

Ostatnie 30 lat na rynku mediów podobnie jak na rynku bankowym było wyjątkowo bogate w wydarzenia. Zarówno w bankowości, jak i w mediach przeplatały się lata trudne, wymagające restrukturyzacji z okresami dynamicznych wzrostów. Obie branże dorastały poprzez konsolidacje i przejęcia, ale też organiczne wzrastanie. Uczyły się rywalizować i konkurować w innych realiach gospodarczych, a także otwierać się na nowe formy kontaktu z klientem. Ostatnie lata są okresem coraz szerszego funkcjonowania nas wszystkich w cyberprzestrzeni, jednak zarówno w bankowości, jak i w mediach widoczny jest pewien konserwatyzm. Wciąż nie sposób wyobrazić sobie banku bez choćby jednego tradycyjnego "okienka", tak jak i mediów bez tradycyjnej papierowej gazety.

Obserwując zmieniający się rynek mediów, jako bankowiec dostrzegam, jak trudny i wymagający jest to obszar. Zarówno utrzymanie się, jak i rozwój w tej branży wymaga nie tylko intuicji dziennikarskiej, kunsztu menadżerskiego, wielu trudnych kompromisów, ale zawsze pewnej wizji i unikalnego podejścia do biznesu. Przez minione 30-lat Grupa INFOR PL systematycznie wzrastała od małego biura, wydającego w podwarszawskich Łomiankach czasopismo "Prawo Rzemieślnika" po jedną z największych grup wydawniczych w Polsce. Konsekwentna budowa marki pozwoliła stworzyć instytucję będącą swego rodzaju wzorem stabilności i rzetelności przekazu w złożonej tematyce prawno-gospodarczej. Wyważony język i zrozumienie wrażliwej tematyki bankowej charakteryzowały zarówno wydania papierowe, jak i publikacje internetowe. To ważny przymiot w coraz trudniejszym do opisania świecie szybkich zmian gospodarczych, ekonomicznych, politycznych i społecznych.

Z okazji jubileuszu 30-lecia Grupy INFOR PL życzę konsekwentnego i dynamicznego rozwoju w kolejnych dziesięcioleciach, utrzymania wysokich standardów wydawniczych i dziennikarskich oraz publikacji zawsze najwyższej próby.

Różne branże, podobna historia

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.103(c).jpg@RY2@

Adam Łącki prezes Zarządu Krajowego Rejestru Długów.

Długo można by się zastanawiać, co łączy najstarsze polskie biuro informacji gospodarczej z najdłużej działającym w Polsce wydawnictwem biznesowym. Aby rozgryźć tę zagadkę, trzeba spojrzeć daleko wstecz. Oprócz tego, że obie firmy są pionierami w swojej dziedzinie, mają również podobną historię. W obu przypadkach jeden człowiek od podstaw zbudował imperium, wykorzystując do tego wyłącznie polski kapitał.

Rok 1978 dla Ryszarda Pieńkowskiego był bardzo znaczący. To właśnie wtedy powstała firma, która wydawała czasopismo "Prawo Rzemieślnika". Później Biuro Informacji Organizacyjno-Prawnej "Inform" przekształciło się w spółkę INFOR, a w 2000 r. w Grupę Wydawniczą INFOR sp. z o.o. Od kilku lat znamy ją pod nazwą INFOR PL SA. Jeden człowiek od jednego małego wydawnictwa dla rzemieślników stworzył wydawniczą potęgę. Podobnie wygląda historia Macieja Kaczmarskiego, właściciela Kaczmarski Group. 25 lat temu otworzył Kaczmarski Inkasso, pierwszą firmę windykacyjną w Polsce. To od niej zaczęła się 25-letnia już historia nowoczesnej windykacji w Polsce. Ale to był dopiero początek. 11 lat później powstało pierwsze biuro informacji gospodarczej - Krajowy Rejestr Długów, potem Rzetelna Firma, potem kolejne spółki, które wspólnie tworzą Kaczmarski Group.

Podejrzewam, że obaj przedsiębiorcy, rozpoczynając działalność nie myśleli o tym, że rozpoczynają budowę wielkich konsorcjów. Nie to było ich celem. Chcieli wspierać przedsiębiorców najlepiej, jak potrafili. I to stało się źródłem ich sukcesu. Misja INFOR-u i Kaczmarski Group jest bardzo podobna. Dziennikarze i eksperci INFOR-u dostarczają przedsiębiorcom wiedzy niezbędnej do poruszania się w coraz bardziej skomplikowanym gąszczu przepisów, regulacji i codziennej biznesowej rzeczywistości, a tym samym pomagają się im rozwijać. Takiego wsparcia udziela też Kaczmarski Group. Krajowy Rejestr Długów to źródło nieocenionej wiedzy o kontrahentach i konkurentach, Kaczmarski Inkasso (windykacja) i NFG (e-faktoring) pomagają utrzymać płynność finansową, Rzetelna Firma dba o reputację.

Interesujące jest też to, że w obu przypadkach mamy do czynienia z dynamicznym rozwojem w oparciu wyłącznie o polski kapitał. Czas płynie, pokolenie twórców powoli oddaje stery młodzemu pokoleniu. INFOR stoi przed sukcesją, Kaczmarski Group jest w jej trakcie. Jestem pewien, że w obu przypadkach ten proces przebiegnie bardzo sprawnie, a nasze firmy w dalszym ciągu będą z sukcesami wspierać polską przedsiębiorczość.

LISTY GRATULACYJNE

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.104(c).jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.105(c).jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.106(c).jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.107(c).jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.108(c).jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.109(c).jpg@RY2@

@RY1@i02/2017/168/i02.2017.168.050000100.110(c).jpg@RY2@