Zostań przywódcą

Max Weber, niemiecki ekonomista i socjolog, w książce o istocie kapitalizmu pisał, że wizja bez implementacji jest halucynacją. Podobnie firma, która została wyposażona w plan działania i cel, ale brakuje jej przywódców, nie zrealizuje założeń. Przedstawienie błyskotliwego, porywającego planu działania jest banałem. Problemem jest wprowadzenie go w życie. Zadaniem mającego autorytet, siłę przekonywania i konsekwentnego przywódcy jest pokierowanie wydarzeniami tak, aby założenia były realizowane i doprowadziły do celu. - Sposoby poszukiwania kandydatów na liderów i przygotowania ich do tej roli to ważne zagadnienie każdej organizacji - mówi Arkadiusz Madej z Zespołu Zarządzania Talentami PZU. - Najtrudniejszym etapem jest przeniesienie pracownika z poziomu szeregowego na menedżerski.

Proces rozwoju przywódców, którzy realizują cele biznesowe i poprawiają wyniki biznesowe, jest jednak skuteczny tylko wtedy, gdy zakłada indywidualne podejście. Programy szkoleniowo-rozwojowe muszą być dostosowane nie tylko do wymagań organizacji, lecz także indywidualnych potrzeb rozwojowych grupy. Utarte schematy, które nie uwzględniają specyficznych potrzeb organizacji, zazwyczaj się nie sprawdzają. - Na sali szkoleniowej albo podczas indywidualnych konsultacji z trenerami konieczne jest spersonalizowane podejście - uważa Arkadiusz Madej z PZU. - Proces przygotowywania lidera nie jest produkcją masową.

Rozwój przywództwa musi podążać w tym samym kierunku, co wizja organizacji, wspierać ją i przyspieszać realizację strategii. Każda niespójność może w przyszłości zostać okupiona błędami decyzyjnymi.

Ważnym, wpływającym na powodzenie aspektem jest biznesowa potrzeba polegająca na tym, żeby zmienić kulturę organizacyjną firmy. Zgodnie z zasadą pull, not push (z ang. pomagać, nie naciskać) program powinien być osadzony w rzeczywistości biznesowej, uwzględniać realne potrzeby liderów. Jego konstrukcja z jednej strony musi zawierać rozwój kompetencji, z drugiej - wpływać na realizację zmiany. Powinien przy tym dotykać wszystkich obszarów funkcjonowania firmy i umożliwiać interakcję różnym obszarom biznesowym. W ten sposób uczy szerszego rozumienia organizacji, wymiany doświadczeń, dobrych praktyk oraz intensyfikuje komunikację wewnętrzną.

Istotną rolę w procesie rozwoju odgrywa zarząd, który swoim zaangażowaniem nadaję rangę programowi. Również udział przełożonych na każdym szczeblu we wdrażanie nowo nabytych umiejętności i kompetencji ma niemałe znaczenie. - Zaangażowanie zarządu w proces rozwoju podwładnych to kluczowy czynnik sukcesu - uważa specjalista zespołu zarządzania talentami ubezpieczyciela.

Także dział HR, dbając o spójność programu z celami strategicznymi, komunikację między przełożonymi a podwładnymi, kwestie organizacyjne, pełni istotną rolę.

Kształceniu liderów w PZU poświęcony jest dwuetapowy program "Z pracownika na kierownika - wyzwania zarządzania", który realizuje najpilniejsze potrzeby w zakresie rozwoju kompetencji kierowniczych i jest pigułką wiedzy menedżerskiej. Inna, uruchomiona w odpowiedzi na strategię PZU 2.0 ścieżka rozwoju to dedykowany wyższej kadrze zarządzającej półtoraroczny Program Rozwoju Przywództwa Lider 2.0. On z kolei ma służyć kształceniu poprzez zaangażowanie w budowanie zorientowanej na wyniki biznesowe i klienta kultury organizacyjnej. Łączy różne formy rozwoju zawodowego i osobistego, z naciskiem na zarządzanie zmianą i rozwojem własnym oraz podległych zespołów. W jego trakcie pracownicy biorą udział w spotkaniach, warsztatach, wykładach autorytetów, dedykowanych szkoleniach, analizują przypadki (case studies) oraz realizują zadania. - Chcemy, aby menedżerowie mieli identyczne standardy w zarządzaniu na wszystkich poziomach organizacji - zapewnia Arkadiusz Madej z PZU. - Mamy przekonanie, że program pozytywnie wpłynie na realizację celów strategicznych naszej firmy.

AP

@RY1@i02/2013/108/i02.2013.108.00000110b.101.gif@RY2@