Wdrożenie AI: Od zakupu narzędzia do ewolucji zespołu

AI redefiniuje dziś zarówno sposób pracy, jak i funkcjonowanie organizacji oraz modele ich zarządzania. Jednocześnie ewoluuje rola pracowników: coraz częściej o ich efektywności decyduje umiejętność świadomej współpracy z AI: zadawania trafnych pytań, precyzyjnego formułowania oczekiwań i krytycznej oceny rezultatów. Każdy z nas staje się menedżerem cyfrowych asystentów. To sprawia, że zmienia się również rola, jaką odgrywa Chief People Officer. Dziś nie chodzi już wyłącznie o zarządzanie procesami HR, ale o prowadzenie organizacji przez zmianę. Transformacja AI jest przede wszystkim transformacją ludzi – ich kompetencji, sposobu pracy i gotowości do uczenia się.

Edukacja w obecnych realiach jest wyzwaniem.

To prawda. Ale jeśli nie zadbamy o rozwój kompetencji całych zespołów, różnice między pracownikami mogą się pogłębiać. Dlatego w Comarch uruchomiliśmy Akademię AI, dzięki której każdy pracownik może się nauczyć korzystania ze sztucznej inteligencji w codziennej pracy. Obecnie z sukcesem zakończyliśmy pierwszy etap projektu. W ciągu czterech miesięcy przeszkoliliśmy 4462 osoby, a poziom ukończenia kursu sięgnął 99 proc.

A jaka jest w tej transformacji rola liderów?

Kluczowa. Trudno oczekiwać otwartości na zmiany od zespołów, jeśli sami menedżerowie nie zachęcają do eksperymentowania. Dlatego stworzyliśmy AI Champions Hub – sieć ambasadorów sztucznej inteligencji z obszarów technologicznych i biznesowych, którzy mają możliwość rozwoju dzięki certyfikacjom i specjalistycznym szkoleniom, zyskując narzędzia do mentorskiego wspierania swoich zespołów oraz szerzenia wiedzy o AI w całej firmie. Nasze podejście „AI-native” znajduje odzwierciedlenie także w rekrutacji i zaczyna się już przy pierwszym kontakcie z kandydatem. Aby zapewnić obiektywną ocenę, wdrożyliśmy platformę Codility. Dzięki rozbudowanej bazie zadań hands-on pozwala ona szybko, obiektywnie i bezstresowo ocenić kompetencje techniczne i analityczno-logiczne. Dodatkowo weryfikujemy poziom AI readiness, czyli bazową wiedzę i gotowość do pracy w środowisku AI-native.

Jakimi nowymi kompetencjami obecnie musi się wykazywać CPO?

Prawo pracy i znajomość procesów HR pozostają fundamentem, ale już nie wystarczają. Dziś CPO musi rozumieć ludzi, biznes, technologię i kierunek rozwoju organizacji, bo właśnie na styku tych obszarów zapadają decyzje kształtujące przyszłość firmy. Coraz większego znaczenia nabiera umiejętność prowadzenia organizacji przez zmianę. Wdrożenie AI nie sprowadza się do zakupu nowego narzędzia – zmienia ono sposób współpracy i podejmowania decyzji. Dlatego CPO musi rozumieć możliwości sztucznej inteligencji i analityki, ale jednocześnie wiedzieć, gdzie ludzki osąd i krytyczne myślenie pozostają kluczowe.

To zmienia rozumienie przywództwa.

Tak. Nowoczesne przywództwo w HR nie polega na zarządzaniu ludźmi. To świadome projektowanie środowiska, w którym człowiek i technologia płynnie współistnieją. Nie da się budować kultury innowacji wyłącznie przez hasła. Trzeba samemu korzystać z nowych technologii, eksperymentować i pokazywać zespołowi, że uczenie się jest naturalnym elementem pracy. Badania Instytutu Gallupa jednoznacznie wskazują, że menedżerowie odgrywają kluczową rolę w procesie adopcji sztucznej inteligencji. Aż 79 proc. pracowników staje się aktywnymi użytkownikami AI, gdy ich przełożeni wspierają ten proces.

Jak sprawić, by tempo pracy tak dużej organizacji nadążało za technologicznym postępem?

Jeszcze kilka lat temu nowości pojawiały się co kilka miesięcy, dziś niemal co tydzień słyszymy o kolejnych modelach i ich przełomowych funkcjach. Łatwo ulec przekonaniu, że wszystko trzeba wdrożyć od razu. Tymczasem w dużej organizacji kluczowe jest odróżnienie chwilowej mody od technologii, która realnie wnosi wartość do biznesu. Drugim wyzwaniem jest forma wykonywania zadań. Żyjemy w rzeczywistości nieustannych powiadomień, dlatego coraz większą wartością staje się umiejętność skupienia i tzw. głębokiej pracy. Zamiast ciągle reagować na kolejne komunikaty, należy stworzyć pracownikom przestrzeń do spokojnego myślenia, analizowania i rozwiązywania złożonych problemów. Aby podnieść jakość i komfort pracy w Comarch dla zespołów technicznych wdrażamy wyspecjalizowane narzędzia oparte na agentach kodujących. Z kolei dla pracowników pionów wsparcia, administracji, marketingu, sprzedaży oraz prawa przygotowaliśmy pakiet ułatwiający codzienną komunikację i analizę danych.

Czy regulacje dotyczące AI mogą wspierać bardziej odpowiedzialne i inkluzywne przywództwo?

Rolą regulacji jest sprawić, abyśmy rozwijali AI w sposób odpowiedzialny. Sztuczna inteligencja wpływa na decyzje dotyczące ludzi – od rekrutacji, przez rozwój pracowników, aż po ocenę kompetencji. W takiej rzeczywistości nie możemy pozwolić sobie na myślenie, że skoro decyzję podpowiedział algorytm, to odpowiedzialność spoczywa na technologii. Ona zawsze pozostaje po stronie człowieka. To jest realna wartość aktów prawnych, takich jak AI Act. Przypominają nam, że sztuczna inteligencja ma wspierać ludzi. Comarch na co dzień prowadzi klientów przez erę AI. Inwestujemy nie tylko w nowe rozwiązania, lecz także w rozwijanie kompetencji związanych z odpowiedzialnym korzystaniem z technologii. Wierzę, że przyszłość będzie należała do organizacji, które potrafią połączyć innowacyjność z odpowiedzialnością. Bo zaufanie buduje się znacznie dłużej niż nawet najlepszy algorytm.

Na co pani stawia jako liderka?

Na transparentność, zaufanie, autentyczność i otwartość na technologie. Moją rolą jest współtworzenie organizacji, w której każdy działa z poczuciem celu i może w pełni wykorzystywać swoje talenty. Sztuczna inteligencja nie zmienia tego, co najważniejsze – to człowiek podejmuje decyzje, bierze odpowiedzialność i tworzy innowacje. Rolą lidera jest nie tylko wdrażanie nowych technologii, lecz także wspieranie ludzi w adaptacji do zmian i pokazywanie, że AI może być wsparciem, a nie zagrożeniem. Ogromną wartość widzę również w różnorodności. Od lat angażuję się w działania na rzecz równości i inkluzywności, bo najlepsze decyzje i innowacje powstają dzięki różnym perspektywom. Dlatego budowanie organizacji opartej na zaufaniu, równych szansach i poczuciu wpływu nie jest dla mnie elementem wizerunku, lecz świadomym wyborem. Technologia będzie rozwijać się coraz szybciej, ale to ludzie pozostaną największą siłą każdej organizacji.

Czy firmy widzą kobiety w rolach związanych z danymi, cyberbezpieczeństwem i sztuczną inteligencją? I czy kobiety chcą pełnić takie funkcje?

Zdecydowanie tak. Kompetencje związane z analizą danych, cyberbezpieczeństwem i sztuczną inteligencją należą dziś do najbardziej strategicznych dla biznesu, dlatego firmy coraz aktywniej poszukują talentów bez względu na płeć. Różnorodność stała się realną przewagą konkurencyjną.

Mimo to kobiety są wciąż w sektorze nowych technologii mocno niedoreprezentowane.

W Polsce stanowią ok. 15 proc. osób pracujących w branży IT i ICT. Nie wynika to z braku kompetencji ani ambicji. Raport „Women in the Workplace 2025” pokazuje, że kobiety i mężczyźni są równie zaangażowani w rozwój kariery, jednak różnice pojawiają się na etapie awansów. Według najnowszych danych na każdych 100 awansowanych mężczyzn przypadają 93 kobiety – to tzw. broken rung – pierwszy szczebel menedżerski, na którym zaczynają się kumulować nierówności. Badania pokazują również, że liderki aktywnie wykorzystują AI do rozwijania kompetencji zespołów i przygotowywania organizacji do nowego modelu pracy. 68 proc. wykorzystuje AI do wzmacniania talentu ludzkiego, 85 proc. uważa, że organizacje inwestujące jednocześnie w AI i rozwój ludzi osiągną lepsze wyniki. Dlatego pytanie nie brzmi już, czy kobiety chcą rozwijać karierę w obszarze danych, cyberbezpieczeństwie i AI, lecz jak skutecznie wykorzystać ich potencjał. Bo zainteresowanie tymi obszarami wśród kobiet systematycznie rośnie.

Istnieje plan na rozwój kobiet w sferze technologii?

Tak. Cieszę się, że wspieranie kobiet w tym obszarze coraz częściej znajduje odzwierciedlenie nie tylko w działaniach firm, lecz także w politykach Unii Europejskiej i administracji publicznej. Powstaje coraz więcej inicjatyw zachęcających dziewczęta i kobiety do wyboru kierunków STEM, rozwijania kompetencji cyfrowych i przedsiębiorczości technologicznej. Zwiększanie udziału kobiet w sferze technologi i jest postrzegane jako element wzmacniania innowacyjności i konkurencyjności gospodarki. Uważam, że żaden program nie zastąpi tego, co dzieje się na co dzień w organizacjach.

Jakie bariery dziś zatrzymują ekspertki technologiczne przed wejściem do zarządów i rad nadzorczych? Jak można z nimi walczyć i dlaczego warto to robić?

Myślę, że największym problemem nie jest to, że kobietom brakuje kompetencji, żeby zasiadać w zarządach czy radach nadzorczych, lecz to, że zbyt wiele z nich nie ma szans dotrzeć do tego etapu kariery. Bariery pojawiają się znacznie wcześniej.

Widzę też, jak duże znaczenie ma wsparcie. W karierze nie wystarczy być świetnym specjalistą. Potrzebni są również ludzie, którzy dostrzegą nasz potencjał, powierzą ambitny projekt, zarekomendują do awansu czy powiedzą: „spróbuj, jesteś gotowa”.

Rozmawiała PAO

Partner