Więcej niż wizerunek. ESG jest już częścią twardego rachunku ekonomicznego

Podobną diagnozę stawia środowisko akademickie, zwraca jednak uwagę na fazę przejściową, w której znajduje się gospodarka. Piotr Glen, dyrektor Centrum Zrównoważonego Rozwoju Szkoły Głównej Handlowej, podkreśla, że jesteśmy świadkami istotnej zmiany jakościowej. Zwraca uwagę na wyraźne oddzielenie nowej praktyki od dawnych schematów: dzisiejsze ESG ma coraz mniej wspólnego z dawnym CSR, co szczególnie dotyczy dużych świadomych podmiotów. Najbardziej dojrzałe organizacje nie pytają dziś o to, co powinny zaraportować, lecz badają, jak kwestie środowiskowe, społeczne i związane z ładem korporacyjnym wpływają na biznes, jak ten wpływ można wykorzystać oraz gdzie kryją się największe ryzyka dla firmy.

W takim ujęciu ESG nie jest już osobnym projektem, lecz częścią strategii biznesowej, a cele dotyczące efektywności energetycznej, obniżania emisji, trwałości łańcucha dostaw, różnorodności czy bezpieczeństwa pracy są traktowane na równi z tradycyjnymi celami biznesowymi. Piotr Glen zaznacza przy tym, że uproszczenie obowiązków raportowych w stosunku do pierwotnych założeń nie powinno być odczytywane jako utrata znaczenia przez ESG. Samo raportowanie jest jedynie wywiązaniem się z obowiązku, podczas gdy dobrze zaprojektowana strategia buduje przewagę konkurencyjną. W jego ocenie ESG nigdy nie miało się lepiej niż dziś.

Konkretne decyzje i infrastruktura pomiarowa

Przejście od deklaracji do praktyki zarządczej uwidacznia się w konkretnych procesach operacyjnych. Doktor Agata Rudnicka zwraca uwagę, że strategiczne podejście przejawia się w samych dokumentach korporacyjnych. Przedsiębiorstwa decydują się na wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju będących komplementarnym elementem strategii biznesowej, co pozwala kompleksowo odpowiadać na współczesne wyzwania i łączyć poszczególne wymiary aktywności. Dojrzałość widać także w politykach klimatycznych czy kodeksach praw człowieka, które regulują relacje z interesariuszami, wspierają zarządzanie oraz wyznaczają priorytety dla całych łańcuchów wartości.

Piotr Glen akcentuje wymiar twardych decyzji biznesowych, widocznych chociażby w inwestycjach w energooszczędne technologie, gdzie analizuje się nie tylko koszty transformacji, lecz także niższe koszty operacyjne i odporność na przyszłe wahania cen energii. Standardy środowiskowe i pracownicze stają się kryterium oceny partnerów, co potwierdza przykład SGH, która przyjęła politykę zakupową uwzględniającą kryteria ESG przy wyborze dostawców. Stosowanie tych parametrów napędza innowacje produktowe – projektowanie wyrobów o mniejszym śladzie środowiskowym i oszczędzających zasoby. Ponadto ta tematyka weszła do agendy zarządów i rad nadzorczych, czego przykładem jest dynamiczny rozwój programu Chapter Zero Poland, koordynowanego przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Program ten pomaga władzom spółek identyfikować ryzyka klimatyczne i opracowywać strategie adaptacji.

Mariusz Słomski, dyrektor marketingu w Endress+ Hauser Polska, potwierdza, że odpowiedzialność biznesu staje się integralną częścią strategii. Zwraca uwagę na to, że kierunek ten wzmacniają nowe regulacje, w tym unijna dyrektywa o greenwashingu, wdrażana na koniec września. Przepisy te wymuszą popieranie ekologicznych deklaracji dowodami. W rezultacie kluczowe stają się wiarygodne i weryfikowalne dane, a podstawą jest monitoring, ponieważ przedsiębiorstwo może raportować wyłącznie to, co jest w stanie precyzyjnie zmierzyć.

Odpowiedzialność różnych prędkości

Mimo jednolitego wektora zmian eksperci dostrzegają głębokie zróżnicowanie tempa transformacji w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i sektora gospodarki. Doktor Agata Rudnicka zauważa, że w biznesie zawsze były widoczne różne prędkości adaptacji.

– Dziś to duże przedsiębiorstwa napędzają działania w całych łańcuchach wartości. Zmieniając swoje strategie, oddziałują na współpracujące podmioty, w tym na mniejszych dostawców. Tempo dyktują liderzy branżowi, lecz w żadnym sektorze nie widać bierności, co dowodzi gotowości rynku do działania – opisuje.

Z tą oceną polemizuje Piotr Glen, zwracając uwagę na strukturalne nierówności. Podkreśla, że nie można oczekiwać od małej firmy usługowej realizacji ESG na wzór korporacji czy banku. Duże firmy dysponują budżetami, zespołami i narzędziami analitycznymi, podczas gdy małe i średnie przedsiębiorstwa muszą się podporządkować narzuconym standardom bez wpływu na ich kształt.

– W konsekwencji ESG, które miało wyrównywać szanse, w praktyce często pogłębia różnice między dużymi a małymi graczami. Wiele firm z sektora MŚP od lat racjonalizuje zużycie zasobów i dba o pracowników, lecz nie potrafi tego udokumentować zgodnie z formalnymi wytycznymi. Dla korporacji ESG to kolejny proces, a dla właściciela małej firmy – czas zabrany z podstawowej działalności. Presja na MŚP płynie jednak pośrednio od banków, inwestorów i dużych kontrahentów – przyznaje.

Mariusz Słomski potwierdza tę asymetrię z perspektywy przemysłu. Choć rośnie zainteresowanie narzędziami kontrolno-pomiarowymi, najszybciej reagują duże organizacje. Mniejsze firmy dostrzegają wagę monitoringu, lecz barierą pozostają koszty modernizacji aparatury – szczególnie tam, gdzie emisje wynikają bezpośrednio z technologii produkcji – oraz ograniczone zasoby organizacyjne do systemowej analizy danych.

Motory rozwoju i ryzyka spowolnienia transformacji

Co nas czeka dalej? Mariusz Słomski przytacza dane z raportu „Institutional Investor Survey on Sustainability”, wskazując, że ponad 75 proc. inwestorów na świecie uwzględnia kryteria ESG w decyzjach, a 40 proc. deklaruje rezygnację z inwestycji w spółki o niesatysfakcjonujących wynikach w tym obszarze, nawet jeśli są rentowne. Przejrzystość staje się wskaźnikiem odporności na ryzyka.

Piotr Glen zaznacza, że głównym motorem przestaje być sama litera prawa, kluczowe stają się czynniki fundamentalne, jak koszty energii, surowce, kapitał ludzki i warunki finansowania bankowego. – Ponadto ESG coraz silniej łączy się z finansowaniem. Banki i inwestorzy potrzebują informacji pozwalających oceniać ryzyko i perspektywy przedsiębiorstw. Znaczenie będą miały także oczekiwania kontrahentów i całych łańcuchów wartości. Nawet firma, która formalnie nie podlega określonym obowiązkom, może zostać zapytana przez dużego klienta o ślad środowiskowy, politykę pracowniczą czy standardy zarządzania – dodaje.

Doktor Agata Rudnicka wskazuje, że regulacje nadal będą silnym bodźcem, przypominając o dyrektywie CSDDD w sprawie należytej staranności czy przepisach PPWR i EUDR dotyczących odpadów oraz wylesiania. Podkreśla też rolę analizy podwójnej istotności, która powiązała kwestie środowiskowe i społeczne bezpośrednio z pozycją konkurencyjną oraz finansami.

Wśród barier eksperci wymieniają koszty, dostęp do wiedzy i żmudne zbieranie danych. Piotr Glen ostro krytykuje niepewność prawną, wskazując, że wprowadzenie przez UE restrykcji, a potem gwałtownych uproszczeń (pakiet Omnibus I) dowodzi braku przemyślenia procesu zmian. – Problemem są koszty i dostęp do kompetencji. Dobrze prowadzona transformacja ESG wymaga danych, technologii, wiedzy i zaangażowania wielu działów organizacji. Dla mniejszych firm może to być istotną barierą. Wyzwaniem jest też jakość danych. Jeżeli ESG ma rzeczywiście być elementem strategii, przedsiębiorstwo musi umieć zbierać i agregować dane, a następnie mierzyć postęp. Bez wiarygodnych danych łatwo będzie pozostać jedynie na poziomie deklaracji – zaznacza, przestrzegając jednocześnie przed „zmęczeniem ESG” i sprowadzeniem transformacji do bezrefleksyjnego odhaczania wymogów.

Doktor Agata Rudnicka silnie akcentuje jednak, że brak działań spowoduje w firmach zdecydowanie większe obciążenie. Nie tylko nie warto, ale też zwyczajnie nie opłaca się dziś być biernym wobec tego, co dzieje się w gospodarce i społeczeństwie. Mariusz Słomski dodaje, że dane ESG pozwalają optymalizować procesy, ograniczać straty i lepiej planować inwestycje – a to oznacza, że nie chodzi tylko o abstrakcyjne wartości, lecz o realną przewagę konkurencyjną.

– Wykorzystanie danych ESG i narzędzi ich analizy pozwala również wcześniej dostrzegać ryzyka związane ze zmianami warunków działalności, więc w praktyce służy nie tylko do realizacji prawnych wymogów, lecz przede wszystkim podnosi efektywność i odporność firmy – podkreśla ekspert.

Patrycja Otto