Dobre praktyki HR przestały być miłym dodatkiem, a stały się warunkiem stabilnego biznesu

Zdradza też, jak słuchanie głosu zespołu i gotowość do przyznania się do błędu wpływają na efektywność organizacji oraz w jaki sposób mądrze wdrażać AI, by wspierała ludzi, zamiast ich zastępować.

DHL co roku plasuje się w gronie najlepszych pracodawców. Jaka jest recepta na taki sukces?

Myślę, że kluczem są konsekwencja i działania długofalowe. W DHL eCommerce Polska mamy jasno zdefiniowaną strategię HR, która jest integralną częścią całego biznesu. Co ważne, nie traktujemy jej jak „wyrytej w kamieniu”. Jest elastyczna – regularnie ją aktualizujemy i dostosowujemy do zmieniających się realiów rynkowych oraz potrzeb pracowników i samej organizacji. Nasz sukces jako pracodawcy jest też efektem wielu lat systematycznej pracy nad kulturą organizacyjną i budowania świadomości, że odpowiedzialność za nią spoczywa na całym zarządzie i liderach wszystkich obszarów biznesowych, a nie wyłącznie na funkcji HR.

Bardzo istotny jest dla nas także dialog: korzystamy z doświadczeń i najlepszych praktyk rynkowych, ale przede wszystkim regularnie prowadzimy badania opinii i zaangażowania wśród pracowników, a ich wyniki realnie przekładamy na nasze działania. Jednym z efektów takiego podejścia jest kolejne wyróżnienie Top Employer, które odbieramy jako sygnał, że kierunek, który obraliśmy w obszarze pracy z ludźmi, jest właściwy.

Dlaczego dziś tak ważne są tworzenie doskonałych warunków pracy i najlepsze praktyki HR?

To nie jest tak, że dziś nagle odkryliśmy, jak ważne są dobre warunki pracy. One były ważne zawsze. W DHL eCommerce Polska tworzymy dobre miejsce pracy przede wszystkim dlatego, że w to wierzymy. To jest wpisane w naszą kulturę organizacyjną i sposób myślenia o ludziach. Jednocześnie nie da się ignorować faktu, że rynek bardzo się zmienił. Pracownicy są bardziej świadomi swoich oczekiwań i porównują oferty nie tylko pod kątem wynagrodzenia, ale także stylu zarządzania, elastyczności, możliwości rozwoju czy atmosfery. W wielu branżach to właśnie te elementy decydują o wyborze miejsca pracy i o tym, czy ktoś chce w organizacji zostać na dłużej.

Dlatego dobre praktyki HR przestały być miłym dodatkiem, a stały się warunkiem stabilnego funkcjonowania organizacji. Dobrym przykładem takiego podejścia jest nasz program „Wonder parents”, który wspiera pracowników w łączeniu ról zawodowych i rodzicielskich. To pokazuje, że dobre miejsce pracy buduje się poprzez realne rozwiązania odpowiadające na potrzeby ludzi, a jeśli pracownicy czują się dobrze w organizacji, biznes naturalnie na tym zyskuje.

Strategia DHL mówi o tym, że firma ma być nie tylko dostawcą, ale też pracodawcą pierwszego wyboru? Co to oznacza w praktyce?

W praktyce oznacza to bardzo prostą zależność: jeśli chcemy dostarczać naszym klientom najwyższej jakości usługi, musimy najpierw zadbać o ludzi, którzy tę jakość tworzą. Wierzymy, że zadowolony, zaangażowany pracownik to fundament dobrej obsługi i stabilnego biznesu. Dlatego bycie pracodawcą pierwszego wyboru zaczyna się u nas od podstaw – od bezpieczeństwa pracy. I mówimy tu zarówno o bezpieczeństwie fizycznym – co jest szczególnie ważne przy dużej skali pracy magazynowej i operacyjnej – jak i zdrowiu psychicznym. W dzisiejszych niepewnych czasach poczucie stabilności, szacunku i zaufania w miejscu pracy ma ogromne znaczenie.

Równie istotny jest dla nas sposób zarządzania ludźmi, dlatego konsekwentnie inwestujemy w rozwój liderów na wszystkich poziomach organizacji. Robimy to m.in. poprzez programy rozwojowe, takie jak „Liderki w logistyce” czy „Empowered”, które przygotowują pracowników do pełnienia ról menedżerskich i wzmacniają spójne standardy przywództwa w całej organizacji.

Ważnym elementem jest dla nas także możliwość angażowania się w działania społeczne. Dlatego mocno wspieramy wolontariat i działania społeczne poprzez Fundację DHL Dostarczamy Dobro, którą prowadzą nasi pracownicy. Dla pracowników jest to możliwość zaangażowania się w inicjatywy, które pomagają innym i dają poczucie, że to, co robimy zawodowo, ma też pozytywny wpływ poza firmą.

Jakie nowe działania w obszarze HR planujecie w tym roku? Czym chcecie zaskoczyć pracowników, ale też rynek, w tym konkurencję?

To pytanie zawsze wywołuje uśmiech, bo z jednej strony oczywiście dużo się u nas dzieje, a z drugiej – nie wszystko chcemy i musimy komunikować jako „nowość rynkową”. Nie działamy po to, żeby zaskakiwać konkurencję, tylko po to, żeby odpowiadać na realne potrzeby ludzi i organizacji.

W tym roku będziemy dalej wzmacniać rozwiązania wspierające różnorodność zespołów, pracę w środowisku wielokulturowym oraz odpowiedzialne wykorzystanie nowych technologii w HR. W przypadku AI bardzo jasno stawiamy granicę: technologia ma wspierać ludzi i liderów w codziennej pracy, porządkować procesy i zdejmować z nich nadmiar administracji, a nie ich zastępować. To narzędzie, które ma ułatwiać pracę i poprawiać jej jakość, a nie ją odczłowieczać.

Ważnym kierunkiem pozostaje dla nas także odpowiedzialność społeczna, dlatego kontynuujemy takie działania, jak kampania „Zatrzymaj hejt – nadawaj dobro”, która odpowiada na wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym młodych ludzi i edukacją w obszarze bezpiecznego korzystania z technologii. Towarzyszyły jej także komunikacja wewnętrzna oraz webinary edukacyjne, w które pracownicy chętnie się włączali, dzieląc się doświadczeniami i własną perspektywą. To działania, które wynikają z przekonania, że biznes ma realny wpływ na otoczenie i powinien brać odpowiedzialność za problemy, których sam jest częścią.

Czy firma sprawdza, jak wdrażane przez nią rozwiązania są odbierane przez pracowników? Czy zdarzyło się tak, że nastąpiła ich modyfikacja w związku z tym, że nie były atrakcyjne, nie przyniosły oczekiwanych efektów?

Tak, zdecydowanie to sprawdzamy i zdarzało się, że wprowadzony program nie spełniał oczekiwań lub nie przynosił zakładanych efektów. Traktujemy to jako naturalny element uczenia się organizacji, dlatego dziś nowe inicjatywy dużo częściej konsultujemy z różnymi obszarami biznesu i angażujemy pracowników w ich projektowanie, aby lepiej odpowiadały na realne potrzeby zespołów. Równie ważne jest dla nas regularne przyglądanie się temu, co już funkcjonuje. Potrzeby pracowników i kontekst biznesowy się zmieniają, więc czasem decyzja o modyfikacji albo wygaszeniu programu jest po prostu konieczna – nie dlatego, że był zły, lecz dlatego, że przestał być adekwatny.

Podstawą tych decyzji są dla nas cykliczne badania opinii pracowników oraz program „Jak się masz?”, skoncentrowane na dobrostanie psychicznym i fizycznym. Na tej podstawie projektujemy programy wellbeingowe, które są co roku inaczej akcentowane: raz mocniej skoncentrowane na profilaktyce zdrowia fizycznego, innym razem na wsparciu psychologicznym. Mamy za sobą kilka inicjatyw zdrowotnych, które realnie zwiększyły świadomość pracowników na temat chorób, o których wcześniej niewiele wiedzieli. I to najlepiej pokazuje, że słuchanie ludzi i gotowość do zmian naprawdę mają sens.

Rozm. PAO

Partner