Dobry pracodawca 2026, czyli kto?

W odpowiedzi na cyfryzację zasobów i procesów pracownicy stawiają na rozwój swoich kompetencji. Ponad połowa przedstawicieli pokolenia Z oraz blisko 75 proc. Osób z pokolenia Y w Polsce co najmniej raz w tygodniu podejmuje aktywności ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Tak wynika z najnowszej edycji raportu „2025 Gen Z and Millennial Survey” opracowanego przez Deloitte. Wskaźniki te należą do najwyższych w Europie i potwierdzają rosnącą presję na ciągłe uczenie się wśród młodszych grup pracowników.

Potrzeba partnerstwa i rozwoju kompetencji

Szczególne znaczenie w strukturze rozwijanych kompetencji zyskują umiejętności technologiczne. Znaczna część pytanych przez Deloitte respondentów deklaruje inwestowanie czasu w naukę narzędzi cyfrowych, w tym rozwiązań opartych na AI, które są postrzegane jako kluczowe dla utrzymania konkurencyjności zawodowej w perspektywie najbliższych lat. Respondenci wskazują, że brak dostępu do możliwości rozwoju w tym obszarze zwiększa ryzyko dezaktualizacji kompetencji oraz obniża poczucie bezpieczeństwa zawodowego.

Jednocześnie badanie pokazuje wyraźną zmianę oczekiwań wobec kadry zarządzającej. Młodsze pokolenia pracowników w coraz mniejszym stopniu akceptują tradycyjny, hierarchiczny model zarządzania. Zamiast tego oczekują, że menedżerowie będą pełnić rolę mentorów i coachów, wspierających zarówno rozwój kompetencji, jak i autonomię w realizacji powierzonych zadań. W opinii młodych dostęp do konstruktywnej informacji zwrotnej, możliwość uczenia się poprzez praktykę oraz zaufanie ze strony przełożonych to kluczowe czynniki sprzyjające zaangażowaniu i długofalowej retencji.

Raport Deloitte wskazuje również, że organizacje, które nie oferują realnych ścieżek rozwoju oraz nie inwestują w kompetencje przyszłości, są częściej postrzegane jako mało atrakcyjne miejsca pracy. W konsekwencji mogą one w większym stopniu doświadczać rotacji wśród młodych pracowników, dla których możliwość stałego uczenia się i adaptacji do zmian rynkowych staje się jednym z podstawowych kryteriów wyboru pracodawcy.

AI powszechna. Ale czy to praktyczne narzędzie?

Już dziś AI wzbudza na rynku pracy ogrom emocji, choć większość analiz dotyczy przyszłości, a to, czy prognozy się sprawdzą, zależy od szeregu niepewnych czynników. Z analizy raportu NASK i Międzynarodowej Organizacji Pracy wynika, że 30,3 proc. miejsc pracy w Polsce ‒ ponad 5 mln stanowisk ‒ jest podatnych na automatyzację części zadań, a 4,9 proc. zatrudnionych pracuje w zawodach o bardzo wysokiej podatności na pełne zastąpienie przez algorytmy. Badania BGK wykazały, że blisko 60 proc. pracowników w Polsce, szczególnie wykonujących prace rutynowe i biurowe, obawia się, iż rozwój AI może zagrozić ich stabilności zawodowej.

Wedle Barometru Rynku Pracy firmy w Polsce faktycznie sięgają po nowe technologie: ponad 40 proc. deklaruje, że już w jakimś zakresie korzysta z narzędzi AI ‒ głównie do automatyzacji prostych czynności, analiz danych i tworzenia treści. Eksperci podkreślają jednak, że sztuczna inteligencja rzadziej całkowicie zastępuje ludzi, częściej zaś zmienia zakres obowiązków, co oznacza, że kluczowym wyzwaniem stają się właśnie przekwalifikowanie i rozwój kompetencji.

‒ Sztuczna inteligencja może oraz powinna wspierać ludzi tam, gdzie mają oni ograniczenia, czyli w analizie danych, wyszukiwaniu błędów, automatyzacji powtarzalnych zadań czy tworzeniu formuł. Może pomagać w selekcji CV, w raportowaniu czy w porządkowaniu informacji. Jednak nic nie zastąpi człowieka. Jego wrażliwości, krytycznego myślenia, umiejętności komunikacyjnych, zdolności łączenia faktów i weryfikowania wyników pracy algorytmów – podkreśla Katarzyna Rusek, people & culture manager i wiceprezeska zarządu SAP Polska.

Jednym z kluczowych elementów dobrej pracy jest dostępny menedżer, a więc ktoś, kto ma czas na rozmowę, komu można zaufać, kto jest jednocześnie mentorem, nauczycielem i – gdy trzeba – kontrolerem. – Funkcje menedżerskie nie są dodatkiem, lecz fundamentem sensownej pracy zespołowej. Bez nich organizacja traci spójność i kierunek – zaznacza Katarzyna Rusek. Takie podejście stawia nie tyle na eliminowanie człowieka z procesów, co danie mu wsparcia ze strony zaawansowanych rozwiązań cyfrowych, w tym AI.

Zwłaszcza w przypadku dużych organizacji możliwość rozwijania kompetencji – zarówno poprzez szkolenia i praktyczne warsztaty, jak i narzędzia służące wymianie kompetencji i doświadczeń – staje się coraz powszechniejsza i dobrze postrzegana przez pracowników. Znacznie gorzej wygląda to w mniejszych firmach, których zasoby i możliwości nie pozwalają inwestować w pracowników na taką skalę. Tymczasem inwestowanie w rozwój ludzi staje się coraz mocniejszym argumentem w procesie nie tylko pozyskiwania, lecz także zatrzymywania utalentowanych pracowników.

– Postęp technologii od kilku lat mocno zmienia sposób pracy, role, zadania i tempo podejmowania decyzji. Jednocześnie coraz wyraźniej widać, że sama technologia nie wystarcza. O wartości decyduje to, jak ludzie potrafią z niej korzystać i jak firmy tworzą warunki do uczenia się w codziennej pracy – potwierdza Monika Baczyńska, psycholożka biznesu i trenerka kompetencji miękkich. Według Światowego Forum Ekonomicznego do końca dekady zmieni się blisko 40 proc. umiejętności potrzebnych w pracy, a na znaczeniu zyskają: zdolność uczenia się, adaptacja i współpraca. – I to właśnie w tym miejscu pojawia się bardzo konkretna odpowiedź na pytanie o dobrego pracodawcę 2026 r. – potwierdza Monika Baczyńska, psycholożka biznesu i trenerka kompetencji miękkich.

Jawność wynagrodzeń i kontrowersyjne pomysły na PIP

Jak bardzo sztuczna inteligencja wdziera się w dyskusję o rynku pracy, świadczą też wyniki plebiscytu „HR-owe Słowo Roku 2025”, organizowanego przez Gi Group Holding. AI zajęło drugie miejsce, nieznacznie ulegając hasłu „jawność wynagrodzeń” (odpowiednio: 26,19 i 26,38 proc. głosów). Na trzeciej pozycji ulokowała się Państwowa Inspekcja Pracy.

– Plebiscyt pokazuje, jak różnorodne były doświadczenia pracowników i pracodawców w minionym roku oraz jak złożone wyzwania stoją dziś przed rynkiem pracy. Istotne były zarówno kwestie związane z przejrzystością wynagrodzeń, jak i tematy dotyczące technologii, efektywności, rozwoju umiejętności czy poczucia zawodowej stabilności. Warto zwrócić uwagę na obecność w finale Państwowej Inspekcji Pracy, co potwierdza wagę zmian regulacyjnych i ich wpływ na codzienne funkcjonowanie firm – komentuje Robert Lisicki, dyrektor departamentu Pracy Konfederacji Lewiatan.

Popularność pozostałych haseł odzwierciedla obawy przed zmianami w przepisach prawa. Od końca minionego roku – wraz z wdrażaniem unijnej dyrektywy o jawności płac – pracodawcy zostali zobowiązani do ujawniania w procesach rekrutacyjnych proponowanego wynagrodzenia w postaci konkretnej kwoty lub widełek płacowych, a także do rezygnacji z pytania kandydatów o ich dotychczasowe zarobki. Pracownicy zyskują prawo do informacji o zasadach ustalania pensji, podwyżek i awansów, a firmy muszą dbać o neutralny, niedyskryminujący język ofert pracy. To jednak dopiero początek zmian: do czerwca 2026 r. Polska ma w pełni wdrożyć unijne przepisy, które nałożą na większych pracodawców obowiązek raportowania różnic płacowych, wzmocnią mechanizmy kontroli równego wynagradzania i zwiększą ochronę pracowników dochodzących swoich praw. Choć wiedza o indywidualnych pensjach nie stanie się publicznie dostępna[BSK1.1], nowe regulacje mają stopniowo ograniczać nierówności płacowe i zmieniać kulturę wynagradzania na polskim rynku pracy.

Zapowiadane w ostatnim czasie wzmocnienie kompetencji Państwowej Inspekcji Pracy, w tym możliwość administracyjnego przekształcania umów cywilnoprawnych w umowy o pracę, zostały decyzją samego premiera odłożone na bliżej nieokreśloną przyszłość. Choć rządowe plany przewidywały danie PIP realnego narzędzia do walki z nadużywaniem zleceń i samozatrudnienia, propozycje te wzbudziły silny sprzeciw części pracodawców i wątpliwości konstytucyjne. W efekcie prace legislacyjne utknęły, a zmiany nie weszły w życie – zamiast rewolucji kompetencyjnej inspekcji pozostał obecny model, choć w planach rządu nadal są zmiany, jednak już mniej radykalne.

Stare przyzwyczajenia, nowe realia

Według najnowszego raportu Pracuj.pl („Rynek Pracy Specjalistów w 2025 roku”), aż 33 proc. współczesnych ofert pracy uwzględnia elementy elastycznych modeli zatrudnienia – co czwarte (24 proc.) stanowisko dopuszcza pracę hybrydową, a 9 proc. w pełni zdalną. To oznacza, że praktycznie co trzecie ogłoszenie uwzględnia możliwość pracy poza biurem, choć propozycje w pełni stacjonarne nadal dominują (64 proc. ofert).

Dziś pracownicy nie tylko chcą elastyczności, lecz także sensu i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Wedle badań Deloitte („2025 Gen Z and Millennial Survey”) 91 proc. polskich millenialsów i przedstawicieli generacji Z uważa, że praca bez poczucia sensu nie daje satysfakcji. Choć popyt pracowników na elastyczność jest silny, dane z rynku pokazują, że pracodawcy coraz wyraźniej stawiają na model stacjonarny lub hybrydowy, a praca wyłącznie zdalna pozostaje w niszy: aż 64 proc. ofert w 2025 r. (wg danych Pracuj.pl) wymagało obecności w siedzibie firmy, co może być odczytywane jako sygnał, że organizacje chcą zintensyfikować bezpośredni kontakt z pracownikami i sprawniej wymieniać wiedzę wewnątrz zespołów.

To podejście ma swoje uzasadnienie biznesowe. Jak zauważa Katarzyna Rusek, model pracy hybrydowej stał się rynkowym standardem – i słusznie. Praca wyłącznie zdalna utrudnia bowiem budowanie kultury organizacyjnej, relacji i przepływu wiedzy. A firma to wspólnota ludzi, którzy uczą się od siebie nawzajem i razem zmieniają organizację – trudno to osiągnąć bez realnych interakcji twarzą w twarz.

W wielu firmach benefity pozapłacowe, takie jak elastyczne godziny, prywatna opieka medyczna, karnety sportowe, wciąż są istotnym elementem oferty pracowniczej. Jednak nie wszędzie da się je wdrożyć. – Benefity nie są dane raz na zawsze. Organizacje również przechodzą przez trudniejsze okresy, a relacja pracownik–pracodawca powinna się opierać na wzajemnym zrozumieniu, nie na postawie roszczeniowej – zauważa Katarzyna Rusek.

Równocześnie młode pokolenia jasno komunikują swoje potrzeby. Według Deloitte młodzi Polacy szukają nie tylko sensu pracy i dobrostanu, lecz także stabilności zatrudnienia, bezpieczeństwa i możliwości ciągłego rozwoju kompetencji. Nie oznacza to, że benefity materialne tracą na znaczeniu – wręcz przeciwnie. Młodzi często traktują je jako podstawowy obok wynagrodzenia element oferty pracy. Jednak ich priorytety sięgają dalej niż jednorazowe dodatki. Liczy się to, czy dana organizacja wspiera ich rozwój i sensowną karierę.

Współpraca międzypokoleniowa

Na rynku pracy koegzystuje ze sobą – lub obok siebie – wiele pokoleń. Różne generacje wnoszą odmienne doświadczenia, wartości i style pracy. Monika Baczyńska podkreśla, że rozwój organizacji odbywa się dziś dokładnie tam, gdzie rozwijają się ludzie, a wpływa na niego to, co wnoszą do pracy[BSK2.1]. – Silversi wnoszą doświadczenie, millenialsi przekładają strategię na działanie, a generacja Z kwestionuje status quo, domagając się sensu, przejrzystości i spójności między słowami a praktyką – opisuje ekspertka.

To właśnie potrzeba efektywnej komunikacji i relacji międzyludzkich sprawia, że model pracy wyłącznie zdalnej może rodzić bariery. Katarzyna Rusek zwraca uwagę, że kontakt z innymi ludźmi jest niezbędny także dla zdrowia psychicznego. – Praca zdalna może prowadzić do zacierania granic, przeciążenia i poczucia izolacji – wyjaśnia. – W tej dynamice pokoleniowej relacje wewnątrz zespołów i między pracownikami a menedżerami nabierają kluczowego znaczenia. Dostępny menedżer, który potrafi być mentorem, nauczycielem, a gdy trzeba, kontrolerem, staje się fundamentem zespołowej spójności i sensownej pracy – dodaje.

Z analiz i badań oraz opinii liderów firm wyłania się dość klarowny obraz dobrego miejsca pracy w 2026 r. To połączenie zaufania, bezpieczeństwa, dobrych relacji, przestrzeni dla rozwoju kompetencji i budowania poczucia sensu wykonywanej pracy.

Jak przekonuje Katarzyna Rusek, dobra praca nie musi oznaczać zatrudnienia na zawsze, lecz uczciwą wymianę: pracownik oddaje swój czas, kompetencje i energię, a firma oferuje sensowne zadania, przestrzeń do rozwoju i realny wpływ na organizację. To właśnie poczucie odpowiedzialności i możliwość podejmowania decyzji w warunkach niepewności są elementami, które sprawiają, że praca staje się źródłem satysfakcji, a nie tylko obowiązku.

Krzysztof Ratnicyn