Dodatek z zyskiem dla pracownika

fot. Mat. prasowe

Badania pokazują, że pracownicy są mniej chętni do zmiany pracodawcy, ale za to są zainteresowani awansem i pięciem się po szczeblach kariery w dotychczasowej firmie. Czy to stanowi podpowiedź dla pracodawców co do tego, jak powinni dobierać benefity pozapłacowe?

Kiedyś benefity były wyznacznikiem statusu i pozycji firmy. Na początku był słynny duet fura i komóra, a potem: prywatna opieka medyczna i karta sportowa. Dziś to już nie luksus, ale absolutny must have. Problem w tym, że benefity to niełatwy element pakietu, bo pracownicy oczekują teraz indywidualizacji w ich doborze. I właśnie dlatego tak trudno jest pracodawcom trafić z ofertą. To, co dla jednego jest niezbędne i motywujące, dla drugiego bywa zbędnym gadżetem.

Dlatego też coraz częściej sprawdzają się rozwiązania kafeteryjne czy uniwersalne. Pozwalają pracownikowi wybrać to, co dla niego naprawdę wartościowe, a jednocześnie zdejmują z barków HR-owców ogromny wysiłek dostosowywania oferty na piechotę. Dzięki temu energia działów HR może być skierowana tam, gdzie przynosi największy zwrot – w obszar rozwoju zawodowego i kariery pracowników. Skoro podstawowe świadczenia stały się standardem, to realnym wyróżnikiem firmy są narzędzia, które wspierają rozwój i dają pracownikom możliwości poszerzania kompetencji. Dzisiejsza kariera nie jest już liniową drabiną awansów, a raczej poligonem doświadczalnym czy – jak trafnie określa to Asad Husain w swojej książce „Careers unleashed” – swoistym małpim gajem (jungle gym). To eksplorowanie nowych ścieżek, zdobywanie różnorodnych doświadczeń i zwiększanie swojego impactu w organizacji.

Jakie benefity pozapłacowe pozwolą w związku z tym realizować oczekiwania pracowników w tym zakresie?

Kariera jest dziś mierzona nie tylko kolejnym tytułem w stopce e-maila, ale przede wszystkim tym, jak dana osoba ma różnorodne ma doświadczenia i jaki ma wpływ na rozwój i sukces firmy. A do tego potrzebne są ponadczasowe kompetencje, m.in. takie, które budują odporność (rezyliencję) zarówno pracowników, jak i całych organizacji na zmiany i zawirowania otoczenia.

Dane rynkowe pokazują, że wskaźnik gotowości do zmiany pracodawcy wciąż pozostaje wysoki. Wynika to nie tylko z poziomu wynagrodzeń, choć ten nadal ma największe znaczenie, co potwierdzają choćby badania Payscale „2024 Compensation Best Practices”, lecz także z potrzeby rozwoju zawodowego. Ten rozwój nie jest rozumiany jedynie jako klasyczna ścieżka awansów. Coraz większą rolę odgrywa możliwość eksplorowania różnych obszarów działania firmy, uczenia się przez praktykę, zdobywania doświadczeń w nowych rolach czy projektach. To właśnie Asad Husain określa jako jungle gym – przeskakiwanie z gałęzi na gałąź i chwytanie nowych umiejętności. Dlatego dziś na wagę złota są wewnętrzne akademie kompetencji, mentoring (oraz ze względu na różnorodność pokoleniową w firmach także reverse mentoring), microlearning oraz kultura organizacyjna oparta na wartości, jaką jest dzielenie się wiedzą. To nie tylko kwestia budżetu szkoleniowego, ten nie zawsze musi być szczególnie wysoki, lecz także umiejętności wykorzystania wewnętrznych zasobów wiedzy w organizacji do rozwijania pracowników.

Na co powinni postawić w związku z tym pracodawcy i czym powinni się kierować przy wyborze narzędzi wspomagających rozwój kariery pracowników?

Dobór narzędzi i programów rozwojowych powinien być przemyślany strategicznie. Jeśli firma wie, dokąd zmierza, to wie też, jakie kompetencje będą jej potrzebne za rok czy dwa lata. A skoro tak, to inwestycje w rozwój pracowników powinny wspierać właśnie ten kierunek. Czy to będą zaawansowane szkolenia z AI, programy menedżerskie, czy też inne inicjatywy wspierające umiejętności miękkie pracowników, wszystkie powinny być skupione wokół „zabezpieczenia się na przyszłość”. Zarówno z perspektywy pracownika, jak i organizacji.

Jakie pracodawcy mogą mieć korzyści z dobrego doboru narzędzi, które umożliwią pracownikom podnoszenie kompetencji, kwalifikacji, umożliwią im awans? Czyli na ile zyskuje pracownik, a na ile pracodawca?

Korzyści z takiego podejścia są obustronne. Pracownik widzi, że inwestycja w jego rozwój przekłada się na awanse, nie zawsze rozumiane jako awans w górę, ale także jako możliwość poznania innych obszarów działania firmy i wejścia w nowe role, ciekawsze projekty czy większą odpowiedzialność. Pracodawca natomiast zyskuje lojalny, zaangażowany zespół i realne oszczędności wynikające z niższej rotacji i skutecznej sukcesji. W efekcie rozwój staje się realną inwestycją w przyszłość firmy – i w jej przewagę konkurencyjną.

Dzisiejsza kariera to nie bierne czekanie na kolejne etapy, które nieuchronnie nastąpią wraz z wysługą lat. To świadome i aktywne projektowanie własnej drogi. Organizacje, które to rozumieją, nie traktują benefitów jako dodatków, lecz jako fundament kultury uczenia się i współodpowiedzialności za rozwój. I to one będą przyciągać i zatrzymywać najlepszych. ©℗

PO