Strach przed utratą pracy kontra szansa na rozwój

Polscy pracownicy wpisują się w te trendy: raport KPMG z lipca 2025 r. wskazuje, że 69 proc. Polaków korzysta z AI regularnie. To więcej niż globalna średnia wynosząca 66 proc. Ten kierunek potwierdzają dane z raportu „Michael Page Talent Trends 2025”. 47 proc. polskich pracowników przyznaje, że używa generatywnej AI podczas pracy, 74 proc. sięga po takie narzędzia co najmniej raz w tygodniu, a 55 proc. nie ujawnia tego faktu, często przedstawiając wyniki pracy AI jako własne. Ta ostatnia liczba pokazuje, że dla części z nas AI jest narzędziem wywołującym obawy o własne miejsce pracy. Wzmacnia je to, że dla przedstawicieli zarządów AI coraz częściej jest symbolem niższych kosztów i większej produktywności. I to właśnie ten rozdźwięk u pracowników – otwartość na AI, ale też strach przed utratą własnej sprawczości – definiuje dzisiejszą rolę lidera.

Za obawami pracowników stoją konkretne liczby. W lutym 2025 r. Pew Research Center odnotowało, że 52 proc. pracowników w USA martwi się wpływem sztucznej inteligencji na swoje miejsce pracy, a 32 proc. uważa, że większa obecność AI będzie oznaczać mniej możliwości zatrudnienia. Globalne badanie przeprowadzone przez ADP w marcu 2025 r., obejmujące ok. 38 tys. pracowników, daje kolejne powody do niepokoju: ponad 30 proc. badanych boi się, że AI może ich zastąpić, a 10 proc. sądzi, że technologia może odebrać im pracę.

Raport „People at Work 2025: A Global Workforce View” pokazuje z kolei dość sceptyczne nastawienie Polaków do AI. Co ciekawe, wiek ma tutaj niewielkie znaczenie: w grupie 18–26 lat 11 proc. badanych ma pozytywne nastawienie do AI, 12 proc. boi się utraty pracy, a 13 proc. nie potrafi przewidzieć efektów. Z kolei wśród osób 55+ tylko 5 proc. obawia się utraty stanowiska, a 9 proc. patrzy na AI z nadzieją. Dodatkowo 30 proc. polskich pracowników, którzy uważają, że można ich łatwo zastąpić sztuczną inteligencją, aktywnie poszukuje nowej pracy, zatem niepokój przekłada się na decyzje zawodowe. Nawet w sektorze IT, który mógłby uchodzić za głównego beneficjenta automatyzacji, rośnie niepewność: jeden na pięciu polskich specjalistów obawia się utraty stanowiska z powodu AI lub innych technologii, a co trzeci uczestniczył w procesie rekrutacyjnym w ostatnim półroczu.

Dodatkowym paliwem dla obaw są głośne przykłady redukcji i poszukiwania oszczędności przez pracodawców. W ostatnich miesiącach kilka dużych firm technologicznych, w tym CrowdStrike, Meta, Microsoft i Oracle, wskazywały AI jako jeden z powodów restrukturyzacji. Najbardziej symboliczny jest przypadek Salesforce. Wdrożone narzędzie Agentforce przejęło niemal 50 proc. obsługi klienta, zmniejszając liczbę etatów w dziale customer support z 9 tys. do 5 tys. CFO spółki, Robin Washington, mówił na konferencji dla analityków o 50 mln dol. oszczędności. Skoro największą pozycją w budżetach firm jest zazwyczaj wynagrodzenie, to rachunek postawienia na AI wydaje się korzystny: koszty obsługi klienta mogą spaść nawet 10–20-krotnie, praca w trybie 24/7 daje przewagę konkurencyjną, a początkowy koszt wdrożenia AI może zwrócić się w ciągu jednego, dwóch lat. Z perspektywy CFO brzmi to jak zdrowy rozsądek, z perspektywy wielu pracowników – jak zapowiedź, że ich miejsce zajmie algorytm.

Ciche pęknięcie. Ludzki koszt rewolucji AI

Wśród pracowników obserwuje się narastające zjawisko cichego pęknięcia. To nic innego, jak powolne, stłumione wycofanie zawodowe, mechanizm obronny w nowej rzeczywistości, w której sztuczna inteligencja stała się synonimem niepewności i źródłem tłumienia entuzjazmu. Według danych z 2025 r. aż 54 proc. pracowników deklaruje, że w związku z obecnością AI czuje się nieszczęśliwymi lub wycofuje się w pracy. Dane Gallupa wskazują na spadek globalnego zaangażowania z 23 proc. do 21 proc., co kosztowało światową gospodarkę 438 mld dol. w utraconej produktywności. To wymierne liczby, które powinny dać do myślenia liderom.

Coraz częściej w środowisku pracy słyszy się również o cichych zwolnieniach. To praktyka polegająca na tworzeniu warunków, które mają zniechęcić pracownika do pozostania w danym miejscu pracy. Charakteryzuje się przydzielaniem zadań niemożliwych do wykonania, blokowaniem awansów, ograniczaniem obowiązków, brakiem komunikacji na linii przełożony–pracownik. W debacie publicznej pojawiają się przykłady, że twarde polityki powrotu do biura z systemu home office mogą wpisywać się w to zjawisko.

Z punktu widzenia lidera bardzo niepokojące są sygnały o braku dialogu. 47 proc. osób dotkniętych problemem cichych zwolnień uważa, że przełożeni ich nie słuchają. Potwierdzają to badania z Polski przeprowadzone na zlecenie firmy Edenred: aż 76 proc. pracowników nie było pytanych lub nie pamięta, by w ostatnich sześciu miesiącach dział HR pytał ich o potrzeby, w tym o ważne dla nich benefity. Inne dane jasno wskazują, co naprawdę buduje zaangażowanie: 77 proc. pracowników stawia na atmosferę i relacje, 56 proc. podkreśla podejście firmy do ludzi, a 54 proc. – styl zarządzania. To wyraźny sygnał, że problem nie leży wyłącznie w technologii, lecz także w sposobie, w jaki organizacje reagują na obawy i potrzeby zespołów.

Rolą współczesnego lidera staje się więc nie tylko wdrażanie nowych narzędzi czy śledzenie wskaźników efektywności. Pożądana jest także umiejętność słuchania ludzi i dobierania rozwiązań, które realnie wspierają ich w codziennym funkcjonowaniu. Pracownicy oczekują prostych, zrozumiałych gestów, w tym benefitów, które zachęcają do określonych zachowań i działań, budujących poczucie wspólnoty i tworzących atmosferę zaufania. Tylko lider, który potrafi połączyć rozwój technologiczny z troską o relacje i wellbeing, ma realną szansę odwrócić niepokojący trend wycofania i niepewności.

Partnerstwo zamiast rywalizacji

Nowoczesne przywództwo to nie tylko pogoń za technologią, ale też odpowiedzialne jej wdrażanie. Raport McKinseya „Superagency in the Workplace” z 2025 r. podkreśla, że sztuczna inteligencja wzmacnia sprawczość człowieka, o ile rozwój jest prowadzony w podejściu human-led. Różnorodność i empatia są w tym kontekście równie istotne, jak innowacje. To one mają decydujący wpływ na lojalność pracowników i ich gotowość do uczenia się nowych kompetencji.

Większość prognoz wskazuje, że przyszłość biznesu to praca hybrydowa w duecie człowieka z AI. Gartner prognozuje, że do 2028 r. aż 33 proc. aplikacji korporacyjnych będzie wykorzystywać agentic AI, czyli autonomicznych asystentów wspierających decyzje menedżerów. Badania publikowane na arXiv.org w 2025 r. pokazują z kolei, że zespoły ludzi i AI osiągają nawet o 60 proc. wyższą produktywność i lepsze wyniki jakościowe. Algorytmy analizują dane, ale to człowiek nadaje im sens, dbając o wartości, odpowiedzialność i kontekst.

Ogromną rolę będą w tym odgrywać narzędzia wspierające codzienność pracowników – nie tylko technologiczne rozwiązania usprawniające procesy, lecz także odpowiednio dobrane benefity, poprawiające komfort życia i zapewniające poczucie bezpieczeństwa. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez firmę Edenred, która rozwija kartę lunchową. 77 proc. pracowników wskazuje, że karta motywuje ich do pracy, a 60 proc. uważa, że ogłoszenia z tym benefitem są atrakcyjniejsze. To dowód, że dbanie o podstawowe potrzeby, w tym przypadku dofinansowanie codziennych posiłków, przekłada się na kulturę organizacji i jej konkurencyjność na rynku pracy. To też przykład, że rola lidera w epoce AI nie sprowadza się wyłącznie do wdrażania algorytmów, lecz także polega na właściwym doborze narzędzi motywacyjnych.

Lider jako pomost między technologią a emocjami

Lider w epoce AI jest pewnego rodzaju tłumaczem między światem algorytmów a światem emocji, kimś, kto rozumie, że technologia przyspiesza, ale kierunek wyznaczają ludzie, sens i wartości. „Harvard Business Review” przypomina za Karimem Lakhanim: „AI nie zastąpi ludzi – ale ludzie korzystający z AI zastąpią tych, którzy tego nie robią”. Nowoczesny lider, który potrafi łączyć strategię technologiczną z troską o podstawowe potrzeby pracowników, zyskuje zaufanie i przewagę konkurencyjną. W kontekście wyzwań HR na 2025 r., takich jak walka o talenty, presja kosztowa, wellbeing czy obawy pracowników, benefity pracownicze stają się narzędziem przywództwa.

Wellbeing 4.0 to koncepcja, która podobnie jak przemysł 4.0 nawiązuje do cyfryzacji, automatyzacji i sztucznej inteligencji, ale kieruje je w stronę człowieka. To podejście, w którym technologia i troska o dobrostan pracowników nie wykluczają się, lecz wzajemnie uzupełniają. W tym modelu wellbeing nie oznacza już tylko dodatkowych świadczeń, lecz tworzenie środowiska pracy, które daje poczucie bezpieczeństwa w obliczu zmian, wspiera zdrowie i relacje oraz przywraca pracownikom sprawczość. Współczesny lider potrafi planować automatyzację tam, gdzie zwiększa ona efektywność, a jednocześnie tworzy ścieżki rozwoju łączące kompetencje ludzi i procesy AI, jasno komunikuje, które zadania przejmie technologia i jakie nowe role pojawią się w organizacji. Dobrze dobrane narzędzia stają się nie tylko realnym wsparciem w codzienności, lecz także wyróżnikiem konkurencyjnym. Liderzy, którzy umiejętnie balansują między innowacją a empatią, zyskują zaufanie i zaangażowanie zespołów. W erze AI rola przywódcy nie sprowadza się do wdrażania technologii, jego misją jest bycie łącznikiem między cyfryzacją a ludzkimi potrzebami. ©℗